海尔人力资源战略与企业生命力PowerPoint演示.pptx

海尔人力资源战略与企业生命力;课程目录;主要内容;主要内容;海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 ;一、海尔发展概况;排名;;;排 序;21年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人。 ;海尔的企业文化分为三个层次：;以中国传统文化为基础构建海尔文化体系;创新是海尔持续 发展的不竭动力;创新的全景展示;海尔精神文化的变迁;永远战战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; ……;“在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！” ——张首席在3月18日集团高级经理人培训会的讲话 ;海尔员工画与话;思方行圆; 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。;海尔管理模式之创新轨迹;“零管理层”的实现;海尔的管理模式致力于打破两样东西;海尔文化中心 人力资源本部（海尔大学）;海尔大学之职责;主要内容;人本管理的实质;;; ;源头(员工);海尔人才开发创新观念;人力资源创新理念;海尔的用人理念;赛马机制的内涵;主要内容;考核要点;三工转换;三工转换：试用、合格、优秀;转换条件;;干部的5项考核指标;海尔“三个彻底主义”;目标上，彻底的第一主义;分配上，彻底的成果主义;机械论 有机论 ;S　B　U Strategical Business Unit的缩写 Strategical－－战略的 Business－－－事业的 Unit－－－－－－单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。;SBU经营;新考核办法的目的是考出国际竞争力 ;“干部是自己提拔自己！”集团副总裁周云杰 ;主要内容;升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下;激励的多样化;晋升的四个标准;;;海尔薪酬、福利机制;海尔薪酬激励体系简介;海尔薪酬结构解释： 月收入与月度目标挂钩： 公式： 月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励 说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档 年终收入与年度目标挂钩： 公式： 年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励;海尔薪酬结构解释： 长期激励与贡献挂钩： 期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。 股权：上市公司股东权益，可流通转让。 年金：设计中 即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。 竞岗激励：每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。;;七、产品经理月度经营目标达标测算表;主要内容;自我监督＞365度监督自检＋互检＋专检;21年来在海尔企业内部管理做了一件事 ——改变人的观念 所有工作都围绕着一个核心 ——调动人的积极性;海尔的神是谁？;海尔观点;海尔的“三个关系”; 内容回放;? “桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”;9、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明和幸福的开端。。5月-205