宁波华能人力资源管理体系设计方案.pptx

宁波华能国际贸易有限公司人力资源管理体系设计方案;;人力资源规划与招聘;人力资源规划的作用和基本问题;公司战略、计划;人力规划程序图;人力资源规划与招聘;人员编制的制定原则与确定依据;年度人员编制流程;临时人员编制流程;人力资源规划与招聘;职务分析的内容;职务说明书制作;人力资源规划与招聘;传统与现代人力资源管理的招聘、甄选的比较;人力资源规划与招聘;招聘来源包括内部招聘和外部招聘，内部优先;不同类型的人员，外部招聘途径不同;员工内部招聘流程;员工外部招聘流程;人力资???规划与招聘;人才素质测评工具;结构化面试;结构化面试试题种类;结构化问卷销售人员例;结构化面试表例;16PF测试;无领导小组讨论;LGD主要测评因素;LGD测试题例;LGD评分表;测评小组成员构成;专业知识技能测评;;通过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致;职业发展规划的含义和特征;职业发展规划是个人成才的有效方法;职业发展规划是组织开发人才的有效手段;职业发展规划是组织留住人才的最佳途径;制定职业发展规划的原则;通过职业发展管理促进员工和组织共同发展;职业发展管理的任务;职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（一）;职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）;宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才;通过目标的设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一;建立健全管理职务任免办法;成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）;D:业务能 力加分;业务职务积分标准;成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审;技术人员责任能力评分标准;技术人员知识能力评分标准;技术人员职务积分标准;;培训是改善员工绩效，使员工具备华能需要的知识和技能，改善员工态度的有效办法;;制定培训计划和标准;培训的组织;培训需求来自于两个方面，一是绩效改善需要，二是与企业发展一致的员工发展需要; 公 司 经 理;;公 司 培 训 战 略 及 规 划;通识训练;新员工报到;中高层管理人员的培训;销售人员的培训;采购人员的培训;技术人员的培训;职能人员的培训; 对掌握某些复杂专业技术不利，可能使之降低会停止发展 对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率 未能及时参加轮换的员工可能情绪收到影响 常常由于业务上的需要不能如期执行轮换 影响职工收入或使工资计算复杂化 各部门有本位主义思想，不愿放走骨干;外派培训;培训评价;培训费用管理;;;考评的目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息,以做出正确的人力资源决策;考评的目的另一方面是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感;;;考核的频率：日常考评和年度考评;考评机构、考评时间;华能考评总体维度;总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度;管理绩效定义;周边绩效指标定义;员工态度定义;能力素质所包含的指标;不同人员能力素质指标不同;总经理由董事会和下级考核;对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同;对技术人员采取直接上级和同事考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同;对???能人员的评价应采取直接上级考评方法;对销售人员的评价应采取直接上级考评方法;;举例：中高层人员季、年度考核流程;考评程序;考评第一步：上级与下级协商目标;考评第二步：上级与下级回顾目标;考评第三步：被考评人自我总结;考评第四步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况;考评第五步：上级评价;考评中应该尽量避免的偏差;考评第六步：审核;考评第七步：审批;考评第八步：反馈;反馈;考评反馈的过程;考评反馈的技巧;;考评结果;中层以下干部由主管副总经理在分管部门范围内考虑分布（中层除外） 中层干部由副总经理提出评价等次，总经理审核确定其比例分布 副总、总工、总助由总经理提出并确定等次。;考评结果的使用;申诉及其处理;;华能薪酬福利体系构成;全员年薪制薪酬结构（除销售人员外）;员工考核系数对应表;岗位工资等级表：工不同职位根据岗位价值大小分别对应不同工资等级;各级岗位年薪结构;年薪、岗位工资等级表;季度绩效工资与年度绩效工资对应表;营销总监按利润考核提成;销售人员不参与公司年终奖分配;销售人员提成方案一销售人员提成方案二;2002年销售任务目标;销售人员收入：在完成销售任务前提下;销售员收入与考核结果和量化指标挂钩，上不封顶;年终总销售奖励=年终考核提成+年终量化提成 年终考核提成=（70%年薪-已发岗位总和）*考核系数*职务级别系数 年终量化提成： 完成任务者= 30%年薪*1.5+非标准产品利润提成+