第10章工资职业和变化中的雇佣关系.pptx

第 10 章工资， 职业和变化中的雇佣关系1 心理契约Psychological Contract心理契约： 是考量劳资双方交换关系的好方法。他指的是员工对他/她和组织间互换关系的感知和认识，组织承诺给予的结果和员工应作出的贡献。1.1 心理契约的决定因素直接交流：招收新员工是获取的信息，工作中与同事、上司交流而获得的信息，向新员工提供realistic job preview。观察所获得的信息书面文件中的信息1.2 心理契约的种类 交易型心理契约：用货物或者自身的服务与组织进行交易。时间短，有很强的目的性与针对性。 关系型心理契约：长期性契约，基于双方共同付出的基础之上，员工对组织倾情付出，组织承诺保障员工的健康发展。1.3 心理契约的瓦解讨论：那些情况下，会导致心理契约的瓦解？裁员与心理契约瓦解。2.1 绩效考核与绩效管理绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。2 绩效评估绩效管理是一个系统 计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、 为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。绩效管理的实施过程：PDCA模型计划绩效（P）运作、辅导（D）改进绩效（A）优良绩效检查绩效（C）绩效管理的原则 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核发展趋势能力开发取代记分核查双向沟通取代主管中心工作绩效基准取代综合抽象基准重视软体取代硬体中心多面评价取代纵向评价 绩效管理 行为标准结果标准开发导向管理导向短期标准长期标准个人导向群体导向2.2 绩效评估的的目标： 2.2.1 充分激发员工强劲的工作动力和高水平的工作表现：绩效不佳：内在动力未被激发，缺乏某种关键岗位技能，工作努力方向或方法错误。 2.2.2 为做出管理决策提供准确的信息： 发展性目标； 测评和决策目标职业生涯管理组织效益薪酬培训与开发绩效管理与考核解聘反馈晋升2.3 设计绩效评估体系 2.3.1 设计有效绩效评估体系的不同选择：发展，薪金福利， 晋升，分配工作任务。 2.3.2 效绩效评估体系的主要内容选择1 : 正式和非正式评估体系的综合运用选择2：绩效评估的内容选择3：绩效评估的方法选择4：评估人 考评者同事外部人员被考评者下级2.3.3 选择考评方法的原则管理成本：研发成本、预付成本(培训，编写印制）、实施应用成本（定时观察，评定回馈考品结果，改进绩效）、隐性成本。 工作实用性：充分满足组织绩效管理的需要 工作适用性：考评方法工具与岗位工作性质的对 应性和一致性2.3.4 考评指标和标准体系设计2.3.4.1 三类指标与标准 特征性效标：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。行为性效标：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。结果性效标：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，其有短期性和表现性的缺点，有些工作结果难以量化，适用性收到限制。对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。员工特征（能力）员工行为 工作结果 工作知识力气眼－手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力沟通能力完成任务的能力服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2.3.4.2指标与标准设计思路平衡计分卡企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面提高企业盈利水平提高资产利用