No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报.pptx

中国包装进出口总公司母子公司管控体系设计报告;目录; 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 注：以下所称“中包”为以中国包装进出口总公司为母公司所实际形成之企业集团之简称；“总公司”为母公司（中国包装进出口总公司）之简称;导读;北大纵横管理咨询公司正与中包紧密合作，共同致力于公司内部管理体系的改善及制度体系的建设;目前正依据前期的工作进行中包的母子公司管控体系设计;母子公司管控体系的建立是组织规模不断扩大及面临的外部竞争环境日益复杂化的必然产物;???子公司管控的核心体现在母公司与子公司在不同集分权程度上的责、权、利的划分;根据集分权程度差异，母子公司管控模式通常分为三种典型形态;在不同母子公司管控模式下总部的功能定位不同;并通过结构化及动态的管控方式组合，实现对不同类型业务单元的管理与控制;;导读;中包公司所属业务单元类型较为复杂，其中对控股公司的管理是本次中包母子公司管控体系设计的重点;根据对影响母子公司管理模式的因素分析;中包母子公司管理模式应由财务管理型向偏战略管理的复合型管理模式转变;中包的偏战略的复合型母子公司管理模式的特点;中包公司总部应实现以下四个方面的管理功能;并根据控股子公司的特征确定不同类型企业的管理目标及重点;在不同模式下，中包的管理重点不同，管理深度不一;因此，中包有必要以战略为指引在对现有业务评估的基础上，设计对控股子公司的管理模式;;通过动态与结构化的管理方式，保证对下属业务单元管理目标的实现;导读;结构化的母子公司管理方式主要包括以下四个方面：;人事控制是中包母子公司管理目标实现的基本手段;;;中包应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制董事会的构成，派出有关人员;;中包派出非执行董事的职责;;;基于偏战略型母子公司管理模式，中包的财务控制的方式界于集权与分权之间并根据下属业务单元的法律结构各有不同，其重点是对控股子公司的财务控制;财务总监委派是实现对控股子公司财务控制的重要途径;对控股子公司的投资管理的关键是根据控股子公司的类型设定投资限额，并对超限额项目进行严格的审批;并与控股子公司就融资、资金、资产及收益管理权限进行适当划分，确保财务风险的有效化解;根据会计制度、会计准则及上级公司的相关要求，建立中包统一的会计核算制度体系，确保财务信息的真实、可比;建??自上而下的财务指标评价系统是评估控股子公司财务管理水平以及实现财务风险的事前控制的重要手段;通过严格审计程序，完善审计制度，实现对控股子公司财务及经营信息的真实性、合规性、合法性审查;控股子公司;控股子公司;控股子公司;通过五大报告渠道实现中包母子公司的信息控制;中包应通过管理者定期述职全面了解子公司的运营状况;通过建立财务信息报告制度，及时掌握子公司的财务状况;经营管理信息报告以年度经营计划执行情况和相关问题分析为核心集中上报，主要的报告主体为控股子公司及事业部;重大专项及突发事件报告是中包例外管理与风险控制的重要手段;导读;战略、经营计划、预算及业绩考核管理将构成中包动态母子公司管控系统;中包的偏战略的管理模式决定了战略和计划控制是未来母子公司管理控制系统的核心;未来中包各部门在战略管理各环节中的主要职责;战略规划是母子公司管理控制 的基础 对财务管控的影响：确定对下属公司的财务管理控制程度及相关财务审批权限 对人事管控的影响：选择\确定下属单位的高级管理人员和财务负责人 对信息管控的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报 对权限控管控的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分 对业绩管控的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的??据 ;战略管理的关键是中包战略的设计及在控股子公司和事业部的传递;年度的战略质询会是整体战略制定并实现战略传递的有效工具;在战略规划框架下，公司总裁负责领导制定具体的经营计划并组织实施;中包的总裁办负责经营计划的编制，资产管理部重点是控股子公司经营计划的实施监控;全面预算是企业整体规划和动态控制的管理工具;全面预算管理涉及到中包的各个部门;建议中包未来采取“两上两下”的模式编制公司年度总体预算;年度预算质询会对中包总体预算执行情况进行总结、并指导下一年度的预算编制;把战略通过计划和预算管理体系转化为正确的行动需要有效的业绩考核的保障;;控股公司负责人的绩效指标体系建议;第一步：签定业绩合同;而对不同类型的子公司绩效考核的关注点不同;业绩合同是对控股子公司进行业绩考核管理的重要工具; 本业绩合同依据《中国包装进出口总公司绩效考核管理制度》制定、签订、执行，发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算及其他相关统计报表为准。受约方在合同期内完成业绩考核指标，可获得相应的业绩奖励；受