CH5员工素质模型的建立与应用.pptx

问 题;引子：选对人重要还是培养人重要？;引例：微软的素质观;有趣的测试---测你的心境;有趣的测试---测你的心境;测你的心境—说明;测你的心境—说明;第五章 员工素质模型的建立与应用;本章要点;第1节 素质释义;1.1几种说法;2.学者认识;3.社会机构的观点;4.企业观点;1.1素质的概念;对“素质”定义的解析;1.2素质构成要素——冰山模型;;素质的层级;举例：;1.3素质结构;基本素质;职业相关素质;研究结果;各构成要素相互驱动、相互影响。 通过培训、工作轮换、调配晋升等措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 潜能部分难评价和培养，花费成本高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。 各要素对绩效起重要作用，不仅注重知识和技能，更要注重潜质。“你也许能教会一只狗去捉老鼠，但还是找一只猫更容易一些”。;素质形成的决定因素;良好环境是素质形成的根本条件 科罗拉多收养计划始于1975年，他们对孩子亲生父母、养父母进行智力测试；孩子们在1、2、3、4和7岁时也分别进行了测试，同时将他们与亲生父母和养父母进行相关性分析。 从孩子和他们的亲生父母的相关性计算结果表明： 智力遗传在1岁时仅为9％； 到4岁时，遗传率达到了20％； 到了7岁，遗传率增至36％。 到了青少年后期，他们的遗传率达到了45％至51％； 到了晚年激增为80％。 例：孟母三迁 孔子曰“性相近也，习相远也；少成若天性，习惯如自然”;个体素质特征的生理构造机理;图5.5 大脑分工;图5.6大脑优势与优势剖面棋格图;图5.7如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度;图5.8几种错配的情况;1.5素质与行为及绩效间的驱动关系;图5.9安达信模型;图5.10素质的投入产出模型 ;图5.11素质与绩效——个人、团队、组织;1.6素质模型;素质描述;目标与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序以及精确的重视、信息收集意识和能力。 帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向。 影响力族：影响力、关系建立能力、组织认知能力 管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 认知族：分析式???考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺 ;自我概 念族;A.4;素质描述举例;具有成就动机素质的人如是说;具有成就动机素质的人如是说;通用核心素质－18种;1、成就导向;2、演绎思维;3、归纳能力;4、服务精神;4、培养人才;5、监控能力;6、灵活性;7、影响能力;8、收集信息;9、主动性;10、诚实正直;11、人际理解力;12、组织意识;13、献身组织精神;14、关系建立;15、自信;16、领导能力;17、合作精神; ; ; ;;图5.12不同类别职位的素质分级示例;第2节员工素质模型与企业HRM;图5.17组织的核心能力与员工的核心专长与技能;2.2员工素质模型与企业HRM;;使命与追求;核心能力;第3节 素质模型的建立流程、技术与方法;图5.21 素质模型建立的一般流程;图5.22全面的建模方法;图5.23 绩优人员与一般人员的差异;3.2行为事件访谈法的操作要点与基本方法;1.关键事件特征 具体（specific）、可观察(observable)、情境(context)、结果(consequence) 2.获得每个事例的完整信息 这项工作是什么？ 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 3.通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话内容追问，直到获得所需信息;行为事件访谈法优点;行为事件访谈法缺点;;图 5.25关键事件访谈法的STAR工具;表5.4 主题分析示例;第4节 员工素质模型的应用;;;4.1素质模型与潜能评价;图5.28 素质模型与胜任力评价;5.40基于素质的招聘甄选实施步骤;要点回顾;从办公桌看透一个人的性格;那些常在抽屉里放一些具有纪念意义的物品的人，多是性格比较内向的。他们不太善于交际，所以朋友不多，但仅有几个却是一生不渝的。他们很看重和这些人的感情，所以会分外珍惜。他们有一些怀旧情结，总是希望珍藏下一些美好的回忆。但他们比较脆弱，容易受到伤害，而且做事也缺少足够的恒心和毅力，常常不敢面对困难的挫折。 抽屉和桌面全部是乱七八糟的人，大多数待人相当亲切和热情，性格也很随和，但做事多凭一时的喜欢和冲动，属于“三分钟热情”。他们缺少深谋远虑的智慧，不会把事情考虑得太周密，也没有什么长远的计划。生活态度虽积极乐观，但太过于随便，不拘小节，经常是马马虎虎，