4第四讲公司总体战略.pptx

;第四讲 企业总体战略 ;第一节 企业总体战略概述及加强型战略;一、企业战略发展可选择的方向和方法;可供选择的发展方向;二、密集型发展战略;(一)市场渗透战略;2、市场渗透战略的实施措施;(二)市场开发战略;2、市场开发战略的实施措施;(三)产品开发战略;SHISEIDO 资生堂 资生堂创办于1872年，最初是设在日本东京最繁华的商业中心的一家西式药房，取名源自《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为孕育新生命，创造新价值 ;第二节 稳定与收缩战略;(一)稳定战略的类型;(二)稳定战略的适用性;2、稳定战略应与企业资源状况相适应;(三)稳定战略的优缺点;二、紧缩战略;(二)紧缩战略的类型;2、放弃战略-----“放弃”是一种战略智慧 在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 案例一：精工社从机械到石英表 1881年日本精工社成立。1960s表中之王美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊月误差都在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒 ，1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工社的手表销售量就跃居到了世界首位。 案列二：摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点 MBO现象 3、清算战略：通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束一段历史;（二）紧缩战略的适用性;（三）紧缩战略的特点;(四）紧缩战略的困难;第三节 一体化战略;原材料生产;讨论 以下面情况为例,说明制定一体化 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----服装生产公司向服装销售发展(前向整 合一体化);一、纵向一体化战略;（一）后向一体化战略的优势和适用性;;上海安信地板——后向一体化策略;安信收购的2.2万公顷巴西原始森林 （2004年安信地板董事长卢伟光先生在11月11日陪同胡锦涛主席出访巴西 ）;青海西宁特钢：实施产业链纵向一体化战略（西北地区最大的特殊钢生产企业 ;（二）前向一体化战略的优势和适用性;2、??向一体化战略的适用性;EG： 一个果园经营者种植并向公众出售水果 三星电子 纯半导体——无线通讯、电脑 ;渠道一体化 ;渠道一体化;（三）纵向一体化战略存在的问题;4.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力 5.后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。 6.需要较多的资金。 ;是否纵向一体化取决于以下考虑;（四）解束和外部寻源战略---战略外包;解束的适应性;现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。;NIKE（耐克）自己不生产运动鞋 GAP公司自己不生产牛仔裤 人力资源的外包---猎头出现 ;二、横向一体化战略;企业下列情况采用横向一体化战略;案例：美国运通旅行社 1993年收购瑞典的Nyman Schults旅行社、1995年收购德国West LB旅行社、1995年收购法国哈瓦斯旅游集团在法国的商务旅行部、1997年收购比利时BBL旅行社、1998年进一步收购了法国第二大旅游公司哈瓦斯旅游集团的全部股份；此外运通的兼并范围还涉及巴西、澳大利亚等多个国家 ;汽车行业 戴姆勒奔驰（德）与克莱斯勒（美）合并，成立戴姆勒——克莱斯勒公司；德国宝马购买英国的劳斯-莱斯轿车有限公司。 航天 波音（美）与麦克唐纳道格拉斯（美）合并，创立世界上最大的航空公司 计算机领域 惠普（美）收购康柏（美） ；联想（中）收购IBM （国际商业机器公司，美）的PC业务;湖南大学与中南大学校花;国防科技大学与湖南师大;湘潭大学与长沙理工大学;湖南农业大学与中南林业科技大学 ;湖南中医药大学与南华大学;第四节 多元化战略-跨越产业扩张;多元化引言：企业成长战略模型;企业成长阶段;;讨论：专业化与 多元化;专业化与 多元化比较;多元化的类型;一、相关多元化战略;（一）相关多元化的优势;范围经济;（二）相关多元化战略适用条件;案例：强生公司 婴儿产品（粉、香波、油、浴液） 绷带和伤口护理品、女性卫生产品 非医疗与医疗药物、手术与医院产品 牙科用产品、隐性眼镜、皮肤护理产品 训练：麦当劳应该进入哪个行业？ 冷冻食品、主题公园、胶卷冲洗？