QC小组活动培训.pptx

QC小组活动培训（管理篇）;培训目的;第一章 QC小组概述;QC小组的性质;QC小组的特点;小组课题的分类;QC小组活动的宗旨;第二章 QC小组组建;对QC小组成员的基本要求;QC小组组建的程序;QC小组的注册登记;QC小组活动的基本条件;两个轮子;管理技术的内容;PDCA活动程序的十个步骤;第三章 QC小组活动的具体程序;选题注意事项 课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题； 小课题的好处： 活动周期短，易于出成果； 大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性； 解决自己身边的问题，易于调动积极性； 易总结，成果发表更充分。 课题名称一目了然 课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活动内容。 选题中常出现的错误： 课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务业满意率） 把所采取的对策冠以课题名称（手段+目的） 选题理由太多。;现状调查 目的：掌握问题的严重程度，为确定目标值提供依据 用数据说话 收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据； 收集数据要有客观性，改进后能反映出变化程序； 收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。 对调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。 要在现场观察、跟踪、测量，掌握第一手资料。;现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等 不使用现状调查的情况 指令性目标（课题）：指令性目标明确，要进行可行性分析； 创新型课题：开发、研究新产品，前人从未做过，无现状可调查。;确定目标 目标值是小组活动解决问题的程序，并为效果检查提供依据。 设定目标时应注意的问题： 目标要与问题相对应； 目标值要明确表示，用数据说话，必须量化； 要说明制订目标的依据； 目标不宜过多（1个最好）； 目标应具有一定的挑战性。 目标设定常用方法：折线图、柱状图、简易图表等。;原因分析 针对所存在的问题分析原因； 要展示问题的全貌； 5M1E：人、机、料、法、测量、环境 分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止； 原因分析常用统计方法：因果图、系统图、关联图 三种方法的运用：;确定主要原因 运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制订对策提供依据。 确定要因的三个步骤： 将末端因素全部收集起来； 排除不可抗拒因素； 对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。 要因确认常用的几种方法： 现场验证：到现场通过试验，取得第一手数据来证明； 现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程序来证明。 调查分析：对于人的因素，可以到现场进行调查分析取得数据来确认。（设计好调查表）;要因确认需注意的问题 不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因； 不将部分末端因素挑出来进行确认； 不要将容易解决的问题排除； 不要用排列图确认要因。 要因确认常用的方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。;制订对策 制订对策通常采用的步骤 提出对策，做到集思广益； 研究所采用的对策，确定其解决问题的程度； 分析研究对象的有效性； 分析研究对象的可实施性； 避免采用临时性应急对策； 尽量依靠小组自己的力量。 制订对策按5W1H原则进行 What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where完成地点 When 完成时间 How措施 对策表表头;制订对策常用方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、失线图、优选法、正交试验设计法。 对策表应用的注意事项 对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做 选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制。高投入，高难度，违反国家法律、法规 的不宜采用； 不采用临时性、应急性对策； 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策； 应将对策内容和措施内容分开制订，不能合一； 对策的目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。 对策表简单，实施要写详细；（对策表复杂，实施可简单） 不要为外人制订措施。（小组外人员）;对策实施 小组成员应严格按照对策内容进行实施； 递进的措施应一个一个的去做； 注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较； 实施没有对错之分，只有好、坏差别； 体现小组的努力程度，体现小组的团队精神； 做好活动记录，展示小组活动的难易程度； 如实施进行不下去，应及时修改对策； 避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标 主要解决小组自己的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。;效果检查 实施完成后，检查小组活动所取得的效果。 用数据把实施前的状况和实施后的目标进行。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标则问题解决，进入下一步；达不到目