TOC限制理論的介紹與應用.pptx

限制理論的介紹與應用(TOC, Theory Of Constraints) ;個人簡介;What is TOC ;高德瑞特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)將阻礙企業或組織在短時間內得到更顯著整體效益的少數因素(人或事物)稱為限制(Constraints), 而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(Theory of Constraints, TOC)。 高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書「目標」、「關鍵鏈」、「絕不是靠運氣」與「仍然不足夠」中證明, 不管那一種系統, 當你從其固有的簡單性 (Inherent Simplicity) 切入, 找到限制並做有效的管理, 總是可以在短時間內, 使組織系統得到更顯著的整體改善效益!;;一個系統需要越多的資料來描述, 則此系統越複雜 反之, 一個系統只要少許資料就可以描述, 則此系統就較簡單;;自幼我們就被教導把問題加以分解, 把世界拆成片片段段來理解. 這顯然能夠使複雜問題容易處理, 但是無形中, 我們卻付出了巨大的代價—全然失掉對“整體”的連屬???, 也不了解自身行動所帶來的一連串後果. ...第五項修練;導致各部門無法同步化運作,局部最優卻傷害到整體績效,形成本位主義心態。 導致根深蒂固的組織衝突, 例如研發單位應專注於新產品開發或專注於現有產品的改善? 生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標?採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購?...;TOC認為: 每一系統皆有目標(Goal)要達成 每一系統都被期望能夠改善其績效(相對於目標) 此兩項是任何系統思考的基礎 每一系統的績效受限於限制或制約(constraint) 因此, 要改善系統得到更多或更大的系統目標, 我們需要專注於系統的限制 ;實體限制;組織是一個系統，由許多部門或單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(Link)組成;在鏈條的比喻裡，重量就是成本，成本的本質服膺加法法則。 觀念或典範： 任何一個環的改善就是鏈條的改善。 局部改善（不只是績效指標而已）整體也就改善。 好的整體績效＝好的局部績效的總和。 根據局部影響判斷行動與決策。 為了量化局部改善我們分攤成本。 我們在管理環(Links);在鏈條的比喻裡，強度就是產出。產出的本質不服膺加法法則。最弱的環決定鏈條的強度。 觀念或典範： 任何一個環的改善不等於鏈條的改善。 局部改善對組織整體而言並沒有改善。 局部改善並不是組織整體改善的指標。 好的整體績效?好的局部績效的總和。 無法根據局部影響來判斷行動與決策。 這是TOC的核心思維;1.系統的績效取決於系統的限制(收斂) 我們必須區別核心與雜音(noise)議題 2. 局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(局部最佳絕不能作為衡量決策或個人行為的依據) 每一局部的行動必須對整體績效貢獻 3. 即使員工的行為不好, 也不代表他們就是不好的人 我們要尊敬所有的員工 ;整體觀思維 (Performance Measurement) Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM) Investment (I): 投資在組織上的錢 Operating Expenses (OE):組織產生T 所需的錢 淨利(NP) = T – OE 資報酬率(ROI) = NP/I 生產力=T/OE TDD (Throughput-Dollar-Day) IDD (Inventory-Dollar-Day);管理實體限制的程序—五個專注步驟 指出系統限制 (IDENTIFY the system’s constraint) 決定如何充分利用系統限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint) 所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision) 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint) 如果系統限制在步驟四被打破, 回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)不要讓惰性(典範)成為系統限制;管理邏輯限制的程序與方法—Thinking Process 要改變什麼？(What to Change？) 找到核心問題 要改變成什麼？(What to Change to？) 建構解決方案 如何做改變？