4美国时代华纳公司并购整合.pptx

TIME WARNER CABLE公司并购整合2012.10第一部分中国和美国金融及会计系 统 概 述金融市场--股票市场中国美国金融市场—债券市场中国美国会计系统会计准则中国，新会计准则与国际会计准则基本接轨。（2010，2012）美国，美国财务会计准则委员会和国际会计准则理事会正在联合编 制标准。（2010，跨国公司；2014，全部上市公司）财务报告与披露中国美国第二部分TIME WARNER CABLE并购经验分享回答四个问题为什么发起并购？如何做好尽职调查？如何做好评估？如何做好整合？成功交易的三大关键因素：深入的尽职调查评估整合为什么发起并购？并购对增加股东的投资回报具有重要作用。时代华纳有线在进行交易评估时，注重三大主要利益：潜在利益时代华纳有线的收购说明关键驱动因素1）扩大经营规模用176 亿美元收购Adelphia 系统 增加了40% 以上的用户 提升主要市场的份额（纽约、洛杉矶、德克萨斯州）2）以极具吸引力的价格购买收入和现金流用30 亿美元收购Insight电讯 每年节约1亿美元的成本 税后利润净现值为3亿美元3）拓展新产品或新服务用3亿美元收购 Navisite公司 使时代华纳有线进入云服务和网络托管业务领域如何做好尽职调查？详细调查所有业务范围用户（数量、类型 ）价格（增值或低端服务）增长潜力成本（规划成本、维护成本、员工成本）资本性支出网络（生产规模、网络体系结构 ）会计法律问题税收影响详细的增效评估我们怎样不断改善业绩？可以降低哪些业务成本？规划网络重复的高层管理通过尽职调查发展运营预测和发现任何潜在问题如何做好评估？两大主要评估指标按现值计算的现金流量（“DCF”）分析 根据尽职调查的情况预测核心业务及协同效应EBITDA/OIBDA EBITDA=Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization，即息税折旧及摊销前利润 OIBDA=Operating Income Before Depreciation and Amortization， 即折旧和摊销前营业收入估价是买家的总价值而非我方需支付的价格需要为本公司股东保留有意义的价值（我方价值和采购价之间的差值）如何做好整合？在完成收购之前成立整合团队 需包括业务团队和交易团队的关键成员要求对整合后的公司情况有清晰的了解财务与运营目标（用户发展目标、收入目标、成本节约、现金流目标）根据关键的节点，制定关于实现预期目标的详细时间表将各个财务与运营目标分解成小目标 例如，用户发展目标应考虑新品牌、潜在价格变化和待售附加服务的影响。仔细评估每个步骤对其他目标的影响 例如，如果节约成本是主要目标，那么节约成本将对营销预算产生什么影 响？对用户发展目标又有什么影响？整合团队和公司内部之间的沟通至关重要第三部分TIME WARNER CABLE融合管理案例分享Time Warner Cable 近期在美国中西部收购了两家公司： NewWave和Insight进行并购的驱动力：规划、平台及人员的协同优势并购后融合管理的目的：保持经营优势，将客户及经营影响降到最低，达成计划的整合协同优势关键点：自始自终必须重视客户体验及影响以保持不间断的客户关系，确保收入来源最大化；各业务平台的对接与拓展迁移；关键人员衔接（业务、理念）并购整合的经验涉及：财务机制内部沟通产品、品牌及客户交流战略观点端到端规划一日规划组织机构TWC、Insight和New Wave：肯塔基、印第安纳、田纳西、西弗吉尼亚哥伦布/ 俄亥俄中部TWC – 现有150k550kNew Wave70kInsight600k90k共计820k640k战略观点--整合原则和目标：通过规划、平台、人员（人数）、和其他节约实现协同优势通过提供优秀的产品和较高的客户体验更好的服务我们的客户在将客户及经营影响降到最低程度的同时，实施组织机构和基础建设一体化TWC和Insight、New Wave各业务系统的对接、迁移、优化实现TWC先进产品和服务的有效开展简化组织机构并融入TWC的西部区域经营模型 成为统一的经营单位首要整合目标：在将客户及经营影响降到最低程度的同时，实现理想的 协同优势阶段性整合优化方案：按照所述的原则和环境，规划并使用阶段性的方法对协同优势的实现及将客户和经营影响降至最低程度进行平衡。阶段1：阶段2：领导及职责 新成立的肯塔基区域通告形成3个区域；3位总经理区域职能化：财务 人力资源工程 通信信息技术经营引入TWC销售阶段3：实施TWC基础设施和平台 开单GIA电话TWC视频产品TWC电子邮件、门户电子交易系统阶段4： 优化肯塔基经营模型整合呼叫中心、仓库、调度中心、外包呼叫、移动KIWI和NW呼叫肯塔基称为西部