MBA课程：绩效管理体系设计.pptx

绩效与评估方法（四）第三章 绩效管理体系设计一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计绩效考核指标的来源战略分解岗位职责战略对绩效考核的影响模式(1/2)愿景使命价值观驱动战略定位战略目标管理结构与流程管理控制与绩效评价管理网络与规制)终极客户战略对绩效考核的影响模式(2/2)我们未来的前景是什么前景描述如何实现前景对股东对顾客管理运作创新学习关键成功要素关键指标指标标准企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员 培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强强强强很强指标设计的系统方法关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越KPI (Key Process Indication)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 抽象的未经细化复制其他情境中的目标Specific：具体的原则正确做法错误做法主观判断非行为化描述数据或信息无从获得Measurable可度量的使用时间单位关注效率可证明的可观察的假设的不可观察或证明的不考虑时效性模糊的时间概念Time-bound有时限的Attainable可实现的Realistic现实的过高或过低的目标期间过长SMART原则切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现“FAST”思路业务重点 公司级KPI公司部门级KPI一级部门子部门KPI二、三级部门员工绩效衡量指标职位“PAST”思路供应商客户流程周期C输入A输出B缺陷E缺陷E消耗的资源D满意度F效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C效果： 缺陷E 客户满意度F关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？指标设计的系统方法关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越BSC (The Balanced Scorecard)1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长分析它们的相关性及其链接对目标值的结果进行跟踪和分析尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值建立战略实施的架构以确定重点。平衡计分卡示意图财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”学习与成长面客户面目标考量目标考量使命和策略 “我们能保持创新，变化和不断提高？”“我们在客户眼里的表现？”内部运营面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”平衡计分卡的四个层面——财务面结果性指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等财务面传统的绩效指标过程性指标客户面内部营运面新增的绩效指标学习与成长面平衡计分卡的四个层面——客户面结果性指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率财务面传统的绩效指标过程性指标客户面内部营运面新增的绩效指标学习与成长面平衡计分卡的四个层面——内部营运面结果性指标建立平衡记分