传统连锁式家具卖场的发展之路.pptx

传统卖场是家具行业发展的初期阶段，模式相对较为简单，卖场只是一个众多家具品牌的集合体，它所扮演的角色只是一个物业方，靠收租盈利，经销商的经营状况与卖场无直接关系，卖场靠租金为调控杠杆，保证商场内经销商一定的淘汰率。这种模式正赶上了中国房地产高速发展的10年。从2000年到2010年这一阶段，租赁式的模式为家具行业带来的繁荣，家具品牌四处开店。 近些年，家具卖场在资本和房地产的高速发展及家具产业两大因素推动下，大卖场遍地开花。这种扩张具有战略性、攻击性，并不以市场需求为出发点。另外，中国是世界最大的出口国，拥有庞大的生产能力，外销受阻后，好多出口企业纷纷转入内销，为快速打开局面，甚至在招不到代理商的前提下，选择自营来解决富余产能。这些外因都为连锁式家具卖场的迅速扩张提供了有力的保障，各个品牌之间的竞争也日益加剧，频频出招。从此，中国家居市场开始走上以传统连锁式家具卖场为主要营销模式的道路。 然而，经过一定时期的检验，这种传统连锁式经营模式并非适合所有的家居企业，也并非适合家居企业发展的各个阶段，无论是国外家居企业还是国内家居企业在这条道路上并非越走越远，而是处处碰壁，水土不服、问题频出，阻碍了自身的进一步发展。 国外家居企业进军中国：水土不服 家得宝全线撤出中国市场 家得宝，这个全球最大的建材家居零售企业，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售集团。2006年12月13日借助从家世界家居建材超市收购而来的12家分店正式进入中国市场。2007年8月26日，家得宝以北京分钟寺店为主，在六大城市的所有分店同步举行开业庆典。不过，随后的发展出乎人们的预料，当人们还在期待着2010年5月31日“暂停营业”的家得宝北京分钟寺店2011年初如约重张之时，家得宝在北京仅存的另一家分店——西四环店又传来关门的消息。随着西四环店的关门，家得宝这个来自美国、世界排名第一的家居建材超市正式与北京市场挥手再见，加上此前关闭的青岛店、沈阳店和天津东丽店，家得宝2006年从家世界手中花1亿美元购得的12家分店如今只剩下7家(天津4家、西安2家、郑州1家)。有人说家得宝2010年在中国的销售额达30亿元，亏损5亿元，关店是家得宝断臂求生的无奈选择。2012年9月13日家得宝宣布全面退出中国市场。业内人士称：家得宝退出中国与多方面的因素有关，其中，最重要的一点是国内的消费习惯、消费水平与国际相差较大，家得宝传统连锁式的运营模式不适用于中国，如果产品配送为国际统一采购，这种高端品牌的市场在中国拓展起来非常艰难。 欧倍德为何失去“中国”? 欧倍德，这个最先在国际上创建家庭装饰市场的跨国连锁集团，是2000年继百安居之后进入中国的第二大外资家居建材零售商。他们曾经抛出“10年开百家店”豪言壮语。令人意外的是，在中国市场拼搏5年之后，欧倍德却突然宣布了放弃的消息，在华13店被百安居全部收购。欧倍德中国区一位曾经的“高层人物”告诉记者其被收购的真实原因，在于欧倍德母公司——德国廷格尔曼集团财务状况不佳，随着中国开店成本的日益加剧，连锁经营高额租金的弊端也日益凸显，欧倍德的财务状况很难支撑它大力扩张，最终导致其失去中国市场。 百安居苦苦支撑中国市场 百安居，隶属欧洲最大的家居连锁零售企业翠丰集团，1999年6月18日，百安居上海沪太店开业，正式开始了在中国大陆地区的发展之路。而自2009年传出百安居在华巨亏5亿元以来，百安居在中国已处于渐行渐衰境地，按照百安居母公司英国翠丰集团的决策，在中国现有的63家门店将关闭22家，剩下的41家店也会有17家缩减面积，百安居的神话最后演变成一个“杯具”，连续6年的持续亏损也使供销矛盾不断激化，公司的传统连锁式经营模式受到空前的挑战，百安居内部人士曾说，由于公司采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己一手包办，成本较大，需要强大的管理能力和资金来支撑。一旦经营水平跟不上，一环套一环之后，风险就可想而知了。由于市场不断变化，一方面精装修、保障房建材由开发商直接前往流通平台或工厂对接采购，而不是去建材超市;另一方面，主材商也不再在超市内守株待兔，而是主动去跟家装企业对接，消费者去家装公司的体验馆内买材料，价格也往往比超市内更便宜。所以，种种迹象表明：百安居传统连锁式卖场的经营模式已经难以适应中国市场的发展和变化。 乐华梅兰在华以失败告终 乐华梅兰，这个来自法国、世界第四大、欧洲第二大的跨国装饰建材零售集团。2004年11月26日，随着北京科兴店的开业，乐华梅兰品牌正式进入中国市场。大郊亭店是其在2007年开的北京第二家店，2011年7月，大郊亭店张贴出了“所有业务转移至乐华梅兰科兴店”的通知。工作人员表示，由于进行业务调整歇业，但调整完毕后会尽快营业。乐华梅兰进驻中国多年，一直都保持着两个店的状态，表现不温不火。