企业生产力的管理意义.pptx

;; 生 产 力 的 意 义; 劳 动 生 产 力; 资 本 生 产力; 生产活动系统循环; 生 产 管 理 的 目 标; 生 产 的 型 态 研 讨; 不同企业规模之生管部门组织形态 ; 生产管理部门职责; 生 产 管 理 的 机 能 循 环; 生 产 计 划 与 管 制 之 关 系; 生产计划与控制之概略程序; 生产计划的意义与内容; 负荷分析（LOADING） 亦称：3M分析 ; 3.物料计划展开与管理: A 物料计划的意义与功用 所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况. 物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线 停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理 活动中为十分重要的一 环,良好的物料计划,必具有下列各种功用: 1)? 良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动. 2)? 采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机, 以最有利之条件采购物美价廉之对象. 3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度 4)? 物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积 压现象得以减少. 5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去. ; B 物料的分类: ( A) 类～材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很 高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属 于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨. B) 类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的 比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管 理之控制程度,仅次于(A)类材料. C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本. ; 物 料 ABC 分 析 卡; 4 . 将A B C 分析表上之物料项目予以划分「A、B、C」之类 5. 制作A B C分析汇总表; C、存量管制的方法: 1)? 复仓别 2）定量请购法 3）定期请购法 所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交???)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量. 这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料. 4）现用现构法 有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEAD TIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用现用现购法.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种现用现购法在物料管理实务上,十分普遍. ; D、物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称MRP); 人员与设备分析 （产能与负荷试算析）;2.产能衡量 ;定额工时设定方法;;码表测时法;评比系数的确定;宽放时间的种类; 4. 产能与负荷试算分析之方法 A、 测定基本生产能力:就企业现有之设备与人员,计算 其在正常状况下,究竟有多少生产能力. B、 确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标 准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工时. ; D、产能负荷均衡化 ⊙ 余力过多之采行措施 1. 限制加班 2. 减少勤务体系 3. 减少稼动天数 4. 协调业务部门拓展代工订单 5.外购协件收回自制 6. 裁减人员 ⊙ 能力不足之采行措施 1. 加班或多班制 2. 发 / 外购或外协 3. 增加设备或临时工 / 季