供应链管理及采购管理规划.ppt

供需关系的建立（续） 信息技术的应用 建立集成化信息管理系统 电子数据交换（EDI） 协调各成员间的关系，促进相互间关键信息的共享 缩短延迟时间 提高预测需求的精度 .... . 供需关系的建立（续） 单一供应商 少量（或单一）供应商采购 更容易控制质量 加强伙伴关系 迅速供货 按需求发货 准时供货 连续补充 .... . 供应链管理的措施 产品流： 1、按照用户的要求来设计储运系统 2、尽可能在接近最终用户时才使产品差异化 3、从战略的高度管理好供应源，从而全面降低材 料和服务成本 信息流： 4、以市场需求为导向来制定计划 5、在整个供应链建立分层次、全方位的技术战略 6、在供应链建立统一的评价指标来达到满足用户 需求这一根本目标 .... . 供应链管理 .... . 自制或购买决策的考虑 自制的原因 低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工被解雇 保护专门设计和质量 增加或保护公司的规模 外购的原因 低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上 .... . 两种管理模式 纵向一体化(Vertical Integration) 扩大自身规模 参股供应商企业，所属关系 大而全，小而全 横向一体化(Horizontal Integration) 利用企业外部资源，快速响应市场需求 核心内容：产品方向和市场 .... . 传统运作模式存在的问题 企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响 产供销系统没有形成链 部门主义障碍 信息系统落后 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制 系统协调差 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统 与供应商缺乏合作的战略伙伴关系 .... . 供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 .... . 设 施 工厂 储存系统 分销中心 服务中心 零售店 .... . 发送方式 铁路 公路 船运 空运 计算机网络 邮电 电话 人员 .... . 供应链管理的作用 预测需求 选择供应商 订购原材料/零部件 库存控制 生产进度计划 企业间资金流管理 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等 供应链设计 发货和运输 质量管理 用户服务 基于供应链管理的产品设计与制造 生产集成化计划、跟踪和控制 .... . 供应链中的不稳定因素 需求的波动 错误的预测 延迟的交货 低质量水平 设备故障 取消的订单 错误信息 .... . 供应链概览 采购过程 收货 储存 作业 储存 生产过程 分销过程 .... . 采购界面 采购部门 法律 会计 生产 数据 处理 设计 收货 供应商 .... . 采购程序 采购部门收到正式请求 寻求报价 采购部门选择供应商 采购部门向供应商订货 监督订单 接受订货 .... . 外包(Outsourcing) 业务外包:企业中非核心业务由合作企业完成 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程度来衡量。 外 包 .... . 美国《财富》报道 $5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支上升27%，比1997年业务外包总开支增至近2350亿美元。 .... . 与传统自制-外购(make-buy)的区别 传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业的次要业务、服务、原材料等资源的外向配置（外购）。 .... . 业务外包的项目和比例 信息技术/信息系统（40%） 固定资产/工厂（15%） 物流（15%） 管理 人力资源 用户服务 财政金融 市场营销 销售 运输 其中后7项共计30% .... . 业务外包的原因 长远来看： 释放企业资源 分担风险 加速重构优势 短期来看： 企业难以管理或失控的辅助职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本 节约资本资金 .... . 业务外包的主要形式 临时服务(Temporary Service)和临时工(Contract Labor) 子网(Subsidiary Networks) 与竞争