企业管理讲义：商业模式的力量.pptx

商业模式的力量主讲老师：彭志强;商业模式创新 关键动作：创新、突破、再造、包装、提炼、执行 整体规划、分步实施 企业高管核心工作与核心价值体现 ; 百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇 改革开发三十年倒逼“商业模式创新” 传统企业 利润为1 商业模式的力量 利润成长10倍 资本的力量 企业价值年利润15-30倍 ;2009年3月31日证券日报记者专访：盛景网联CEO彭志强： 创业板就是信心板 ;企业领导者三大核心;资本的力量 商业??式的力量;商业模式的力量;商业模式的力量： 单体房地产 价值 PE = 4 连锁房地产 价值 PE = 30（未来10家企业中5家将是连锁） 如家连锁 互联网化房地产 价值 PE = 50（更快速度、更低成本） 携程网 ; 商业模式的力量 商业模式关键要素 突破性创新的商业模式 蓝海战略价值/成本框架 稳妥性创新的商业模式 隐性需求+ 隐性资产 连锁商业模式 （马瑞光老师） 互联网商业模式 （凡客诚品 Vancl 副总裁 胥英杰） 商业模式的赢利点重组 成功企业商业模式分享 (中国动向“Kappa”总裁 秦大中) ;核心教学方式;学员学习心态;形象地理解商业模式;转型、转向、转行– 商业模式是关键;群居价值链（DELL电脑）-- 系统性价值链 21世纪竞争，系统之间的竞争，价值链之间的竞争 合作精神、商业模型设计、游戏规则 透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险，缩短交易时间 战略统筹时，应从价值链角度设计企业群居模式;商业模式设计: 难度所在、威力所在 1、围绕目标客户的核心需求，价值链整体利益最大化、成本最低、风险最小---- 革命性的重组与颠覆、创新 2、各环节间利益分配、成本分配、风险分配;商业模式全局;;不断变革、摆脱昨天;蓝海战略的价值： 寻找客户核心（隐性）需求的框架 价值与成本的创造性组合;获利增长来源;视线转变，思维转变;红海和蓝海战略比较;如何制定蓝海战略;蓝海战略的分析工具和框架;蓝海战略的基石：价值创新;西南航空公司的战略布局图;西南航空公司的战略;哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。 客户需要什么？客户不需要什么？;“加减乘除”坐标格;如家酒店案例;社会旅馆和星级酒店战略形态;重新定义了产业：有所为;重新定义了产业：有所不为;重新定义了产业：有所少为;重新定义了产业：有所多为;如家四项行动架构图;如家战略布局图;如家价值曲线的特点;如何制定蓝海战略;第一部曲：超越现有需求;第一部曲：超越现有需求;第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次;第一层：准非顾客;2005年10月24日创立的PPG正在以这种“刀尖上跳舞”方式快速膨胀着。 在2006年5月获得风险投资TDF和JAFCO (集富亚洲)的首轮注资，2007年得到美国KPCB风险投资公司等第二轮投资，高达5000万美元，PPG又加大了广告投放的力度（一亿元以上）。 准非顾客：“懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款式/尺码、价格要便宜多买几件。 衬衣的戴尔模式：快速的低成本供应链，强大的营销能力！订单拉动生产！减少渠道中间环节分利。 携款潜逃传闻风波！VANCL（凡客）后来者居上！;第二层：拒绝型非顾客;第三层：未探知型非顾客;第一部曲：超越现有需求/非顾客的三个层次;如何制定蓝海战略;重建市场边界——对边界的评论;途径一：跨越他择产业;哈根达斯的产品差异化;途径二：跨越战略集团;Curves案例;战略集团对比分析;曲线美健身俱乐部案例;途径三：跨越买方链;案例;途径四：跨越互补性产品和服务项目;NABI案例;NABI案例;途径五：跨越功能与情感导向;QB美发店案例;QB美发店案例;情感性产品的功能性导向 Vancl 网络上购买服装 如家经济型酒店 回归住店的本质 ;功能性产品的情感性导向 Swatch手表 Kappa 运动服装的时尚化 山东金王蜡烛 多姿多彩的开关 ;途径六：跨越时间;跨越时间案例 --iTunes;跨越时间案例 – i Tunes;途径六：跨越时间;小结：从硬碰硬的竞争到开创蓝海;;蓝海战略的精髓;第一次竞赛：虚拟竞争案例 新创餐厅 中