企业战略体系课件.pptx

目录;企业战略体系; 企业战略制定的过程 ;企业战略管理之环境分析方法;日本三菱重工如何成功准确地向中国销售成套炼油设备的？;2021/8/31;2021/8/31; 三、大庆油田的炼油能力 1966年7月：《中国画报》大庆炼油厂反应塔的照片。 根据反应塔上的扶手栏杆的粗细与反应塔的直径比例，得知反应塔的内径长为5米。 结论：中国大庆炼油设备不足，购买日本的轻油裂解设备完全有可能。;2021/8/31; 环境是什么？;2021/8/31;乱一：;消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告; 企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战; 企业与政府的微妙关系： 企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范。 ;脑白金广告;脑白金的电视广告策略; 德克士，起源于美国南部的德克萨斯州。 1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团收购。 与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗。 品牌影响力太小、运营成本居高不下，德克士持续亏损。 ; 　　采取“农村包围城市”战略，面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市进军，主攻西北市场。 1、地级市（非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上） 2、县级市（非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上）；;企业战略管理之环境分析方法;1、波特五力模型分析法;; 行业内竞争对手：耐克、锐步、Adidas和Converse 潜在进入者：行业已经进入成熟期 替代品：其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低 供应商：亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加 购买者：买方议价能力中等但偏低 ;;QQ：改变生活的帝企鹅“ 如果要选出一个能够改变21世纪中国人沟通生活的“中国制造”的产品的话，那么，腾讯的  “QQ”一定在待选的最前列。; 中国最大的互联网综合服务提供商之一， 也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 ;;;非常强——同业竞争者的竞争强度;弱——行业新进入者;弱——供应商的议价能力;弱——购买商的议价能力;没有——替代产品的威胁;企业战略管理之环境分析方法;SWOT;; 案例一 ;第36页; 案例二 ;（住宅） SWOT;结论 住宅SWOT;企业战略管理之环境分析方法; 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵。 决定产品结构的基本因素有两个： 即市场引力与企业实力。反映市场引力的综合指标——销售量、销售增长率。;波士顿矩阵（BCG Matrix）;问题产品;PG洗发水;较强的广告针对性+产品组合的内在一致性;PG洗发水的四象限图;明星产品－－沙宣;现金牛产品－－飘柔、海飞丝、潘婷;问题产品－－伊卡璐;瘦狗产品－－润妍;润研的退市;;;柯达“英雄末路”的背后原因到底是什么呢?; 柯达公司的战略失误;战略转型缓慢; 2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。一位柯达员工回忆“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。” 。; 博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。” ;2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO决心把柯达带入数码时代。2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。; 多元化、同质化的战略陷阱; 2003年，柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。   2006年，医疗的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。; 柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。; 通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成