企业文化诊断评估报告.pptx

2006年12月 ? 上海;前 言;目 录;项目背景;;深度访谈;问卷调查  本次调查问卷以711所主业人员为主体，选取40%左右的员工为调查样本，共发放企业文化综合问卷290份，回收267份，回收率达到92.1%，其中有效问卷252份。另外领导者倾向问卷9份，回收8份。;企业文化问卷调研;其他工作内容;序号;诊断的基本原则与目标;目 录;在仁达方略进行企业文化诊断的四周时间里，给仁达方略最突出的印象是：711所有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和711所的发展做着贡献。;作为一个优秀群体，在40多年的发展历程中，711所积淀了很多优秀的文化因子;（一）从建所至1984年底，711所处于创业期，在这一时期，产生了以“艰苦创业、力争上游的‘K59’ 精神”为代表的众多优秀文化因子;敢为人先、力争上游;这一时期，集中体现了711所作为一个军工研究单位承担的历史使命感;（二）从1985年开始，是经济逐步走向独立的发展时期，这一时期的711所既传承了过去自力更生、力争上游的传统，又凸现了自立自强、市场导向的经济意识，摆脱了一些传统国有企业的弊端，如大锅饭思想、竞争意识不强;1985年在系统内第一批进行有偿合同制改革试点，开了全国科研院所科技体制改革的先河。 1992年成为上海58家综合改革、实行工效挂钩的研究所之一。 1993年在上海第一个实现“四个一”工程。 1994年在事业单位中第一批全面推行全员聘用合同制。 1998年兼并上海新中动力机厂，创国内研究所兼并国有大中型企业先例。;（三）从2004年开始，是711所的战略转型期。这个时期711所面向未来，积极响应集团公司的总体战略，一改过去分散经营的运作模式，提出回归主业的发展思路，勾画了未来10年的发展蓝图;711所还实施了一系列的改革措施，如组织结构、产品结构调整、人力资源改革等来推动战略转型;711所还实施了一系列的改革措施，如组织结构、产品结构调整、人力资源改革等来推动战略转型（续）;同时，711所在企业文化建设方面做了大量工作，提出了很多优秀文化理念，积极为新的价值观塑造奠定基础;40多年积淀的优秀文化，对发展产生了深远影响，促进了711所持续进步，取得一项又一项佳绩;不可避免的是，变革必然带来新旧观念与行为习惯的碰撞，在进行战略实施过程中，711所内部产生了一些冲突，包括：;“回归主业，做大做强”带来的是与过去二十年所形成的“分散经济”之间的利益冲突;战略转型需要文化转型的支撑，在分散经济环境下形成的亚文化对整个711所的文化统一带来变数;在管理模式转变的情况下，员工角色转变能否适时调整到位，将直接影响战略的实施;创新文化需要创新的氛围，然而，现实氛围对员工的工作积极性产生冲击;随着外部大环境的变化，军工研究所在获得良好发展机遇的同时，都或多或少受到战略调整的影响，表现出的文化特征既有同一性，也有各自不同特征;目 录;当组织进行变革时，每一个人都会产生各自的想法，这些想法如果得不到解决，就有可能转变为变革的阻力;这些阻力将可能以各种各样的形式出现;因此，在变革过程中，一方面需要组织层面进行变革以支撑711所战略，另一方面，也需要在“人”这个层面上给予足够的重视;可以预见，实施新的流程和体制的过程中员工会有一定时期的思想波动，这种现象是对转变的正常反应。通过对转变积极主动地控制管理是能够实现预期目标的;为了营造积极向上的变革氛围，促进战略目标有效实施，711所管理层应当对以下层面进行关注;共 同 愿 景;结合访谈与问卷调研，我们可以看到，大部分员工对711所这个光荣的集体具有较强的荣誉感。对在711所工作，员工总体上表示出满意，对同事关系、培训等状况表示满意，但是对711所内部沟通、工作氛围、个人的收入与发展等方面则表现出不满意的态度;目前员工普通关注所里的发展前景和工作环境，希望自己能有发挥所长的舞台，工作动机有着强烈的成就导向性。除中层干部之外，其他人员还非常关注自己的收入水平;Back-up：不同工作类别群体最关心因素差异性比较分析;在我们的问卷调查中，67.9%的员工认为能在目前的岗位上发挥所长；但是相当一部分员工对个人的发展前景却感到迷茫;这种迷茫一方面受到目前的人力资源政策影响;并和员工多样性需求有关;另一方面，这种迷茫来自于战略实施的影响。它使各层级员工产生“等待、寻求退路”观望心态;通过问卷调查分析中可以发现到，以上这些问题对711所稳定员工队伍带来潜在威胁，在改革后已经发生了这样的一些事例，并且这种危机现在依然存在;单向流动的人才机制也会对产生“劣币驱逐良币”的现象有影响，这带有比较典型的国有事业单位的特征;因此，进行战略变革时，在明确主要方向后，还需要把这些规划与目标进行细化。目标是行动的纲领