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供应商评估与管理Y06 中国凌华采购内部培训采购系统结算供应商表现评估订单执行订单处理商务与谈判成本分析供应商选择供应商认证供应商开发产品开发战略规划前期采购后期采购合同前采购合同后采购战略采购策略采购供应（Buyer）重要的采购理念陈旧之采购管理：只有很强的Buyer越前期介入，对采购的价值越高“增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的重视买的公司，才是真正重视卖的企业与供应商维持稳定关系很重要日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。战略性的供应管理步骤1。发现潜在供应商2。供应商评估4。供应商开发5。供应商管理3。供应商选择6。供应商淘汰供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）正规企业： 1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：发现潜在供应商（决定有哪些信誉好的足球投注网站程度）高建立稳定关系重点发展关系买卖-〉稳定供应关系-〉合作伙伴-〉战略结盟整合供应商投入最大资源去有哪些信誉好的足球投注网站供应商供应商的能力高低采购战略的影响供应商管理与外力关系新进入者现有供应商内部管理替代者客户（提高其标准化程度）替代品真正促进价格下跌主要原因供应商备选库建立 利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论）鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单）鲶鱼有限要科学利用供应商选择与评估原则供应商选择原则：写评估标准的，不做评委搜寻供应商者，不可由评委担任搜寻供应商者，不订评估标准不先找到供应商后，才写评估标准尽量不事先任命评委发现潜在供应商之途径信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织 对手的供应商供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿发现潜在供应商供应商群包含三类需要去除没有达到基本标准的供应商……并对剩下的每个供应商建立供应商档案现有供应商 有能力提供所需的产品/ 服务 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域 有生意往来 名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名 已有往来的供应商新的传统供应商 现有供应商的竞争对手,提供类似物品与服务新的非传统供应商 过去并未如现有供应商行销类似产品的其他供应商选择供应商方法介绍决策法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法决策法 设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时成本量化法 以目标成本作为衡量标准 成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法 达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO综合计分法 （最高的综合计分- 综合计分）? 最高的综合计分 ? 0.3 -〉 NO GO例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 -NO乙: 1000分丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 - GO风险评估法 关心负面的影响 评估方式: 问题出现的概率 * 影响 = 系数 (百分比) (权重)机会评估法 关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数 有效供应商评估的10个法则 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来有效供应商评估的10个法则成本 – 与质量和服务相匹配的成本一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的.交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息供应商评估步骤确定供应商主要的评价标准第一步为每一个标准建立权重第二步评价准备确定子标准,并建立权重第三步确定标准和子标准评分系统第四步初步评估第五步现场直接评价审核评价结果并作出初步选择决定第六步再次评估第七步再次评价作出备选决定第一步：确定供应商主要的评价标准典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。标准制定要点:4~6个关键宏观因素每个标准只能含概一个内容第二步：为每个标准建