成功并购的因素分析课程.pptx

战略战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌，管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“带走” 企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争，核心竞争力的获得有三个方式：?1. 自我发展建立内在的核心竞争力。?2. 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。?3. 兼并、收购拥有企业所需的专门知识或核心资源的企业。战略并购是指能够继续维持并不断增进企业核心竞争力的并购行为产品是否要替代品及替代的程度现有的和新的市场进入者生产能力扩张的潜力政府权威机构管制的程度重要投入的供应状况企业的竞争地位现有企业的相对竞争实力与劳动力的关系潜在市场进入者的相对竞争实力投入供应商的转换成本产品和顾客的复杂程度 首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现其提高竞争实力的战略目标： 1. 剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企业资源来生产竞争力强的产品。 2. 实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降低行业的竞争程度，提升企业产品的市场地位。 3. 实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。 4. 通过并购获取关键知识或者核心技术，实现产品差异化战略或低成本战略。其次看现有的和新的市场进入者的竞争能力和扩张潜力。如果同行业现有企业的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本企业的竞争地位也许是一个可行的选择。 最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换成本提高，那么企业的发展很可能受制于人，进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激烈的竞争中掌握主动权。?战略并购的基本特征1、战略并购的主要动机是获得战略性资源，包括研发能力，关键技术与工艺，商标、特许权，供应及分销网络等2、水平并购在战略并购中的重要性提高。战略并购中应注意的问题1、以获取核心资源为导向2、关注并购后的要素整合3、剥离不相关业务，突出核心优势4、适时适度，量力而行5、适时更新企业核心能力1、以获取核心资源为导向尽量避免为追求规模或者增长速度而盲目进入其他领域，特别是那些与核心优势缺乏战略关联的产业领域。 韩国“file:///M:/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E6%88%98%E7%95%A5/%E9%87%91%E5%AE%87%E4%B8%AD_%E7%99%BE%E5%BA%A6%E7%99%BE%E7%A7%91.htm大宇神话”的破灭联想集团file:///M:/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E6%88%98%E7%95%A5/%E8%81%94%E6%83%B3%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96%20%E5%8D%B1%E9%99%A9%E7%9A%84%E6%A6%9C%E6%A0%B7_%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AF%BC%E6%8A%A5%E2%80%94%E4%B8%AD%E7%BB%8F%E5%9C%A8%E7%BA%BF.htm多元化的失败file:///M:/%E5%B9%B6%E8%B4%AD%E6%88%98%E7%95%A5/%E9%9F%A6%E5%B0%94%E5%A5%87%E6%97%B6%E4%BB%A3%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96%E6%88%90%E5%8A%9F%E4%B9%8B%E8%BE%A9.ppt通用电气韦尔奇多元化的成功李嘉诚多元化的成功2、关注并购后的要素整合 并购后的要素整合是一项系统工程。如图所示，企业的核心竟争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向，经过整合、优化，才能形成最终的核心竞争力。因此，企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。 1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（Matapho Inc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公