企业战略管理.pptx

企 业 战 略 管 理2004年04月，南宁;战 略 管 理;课前交流—— 你的偶像是谁？;课前交流—— 你的TEAM;课前交流——现有认识与学习期望？;介绍介绍经验去！;MBA学生应该掌握什么？;引言——全球管理发展趋势;引言——管理与经济辨异;引言——什么是管理？;引言—— 什么是战略管理？其研究意义何在？;学科特点; 学科特点（续）;例子：马论;对战略管理的理解(一)：手段;对战略管理的理解（二）;对战略管理的理解（三）;战略问题与战术问题;战略管理的重要性;经营者的职责是什么;转型经济下的国有企业—三只眼理论;案例思考;案例思考：What’s inside？;成功是失败之母——研究失败;重新发现战略;战略选择失败的原因;战略选择失败的原因;运营有效性：必要但不充分;运营有效性：必要但不充分;日本企业经营模式;日本企业经营模式（续）;世界半导体公司按销售收入的评级;日本半导体厂商的战略;一点结论;成长的陷阱;强化战略的成长方式;你的企业为什么需要战略管理？;战略的重要性;未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌 9.11 金融风暴 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向 与领导者的命运挂钩 COMPAQ总裁的下台 世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职;公司寿命研究—— 荷兰壳牌公司研究结果;战略与企业成功的关系;;没有战略的中国企业靠什么赚钱？;没有战略的中国企业靠什么赚钱？;单位小时劳动力成本;Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34;什么是战略？;什么是战略？;什么是战略？;什么是战略？;什么是战略？;战略管理：面向未来;;战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发;战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位;战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位;产品的层次;战略定位的重要性;人越来越理性，但消费越来越感性 法国香水的感性化消费 商品定价受文化、心理等因素的影响和制约 为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐” 谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？ 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？ 为何高档汽车公司出售的是“豪华”？ 购买汽车只是为了交通吗？ 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？ 产品消费的并不一定是产品本身的功能！;强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动;企业战略的特征;企业战略的特征;战略理论核心—— 战略基本问题：三问题;;战略根本出路——三出路：特色、取舍、组合;成本领先水平 高;案例讨论;当代企业面对的战略课题;多层次竞争;企业需要考虑的各种应对战略;判断是企业战略决策者的基本工作;变革时代管理思想变迁的特点;战略管理思想范式的演进;;;三安范式的理论依据：;波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）;（三）战略规划学派批判;二、环境适应学派与逻辑改良主义;2. 自然选择与适应进化论;3. 学习模型与学习型组织;（二）环境适应学派的分析工具;2. 战略不确定性评估矩阵;（三）适应学派的局限;3. 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。;三、产业组织学派——战略新范式;（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具;2. S-C-P分析框架;3. PIMS;（二）波特的竞争战略思想;（三）产业组织范式的局限;四、资源基础论与核心竞争力理论;（二）资源基础论的基本假设;（三）资源基础论的主要内容;3. 核心竞争力理论;（四）资源基础论的局限;五、结束语;2、新旧战略管理理论的区别;优势持续判断—— 课内思考题;