房地产集团管控体系培训_354PPT_华彩咨询.pptx

集团管控体系培训;前言;报告结论摘要;集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则;集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”;“航母式”特点;集团母子公司管控模式全景图;集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理;集团母子公司管控体系框架;集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现专家治企;集团公司董事会设计应遵循以下原则;子公司董事会设计应具备以下原则;由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构;;对（拟）上市子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍;集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力;设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段;董事会和总经理的职责划分;集团公司的职能定位;集团母子公司之间的职能定位（1/5）;集团母子公司之间的职能定位（2/5）;集团母子公司之间的职能定位（3/5）;集团母子公司之间的职能定位（4/5）;集团母子公司之间的职能定位（5/5）;集团母子公司控制模式设计;管理体制控制（功能监控）;关键资源控制（资源监控）;管理活动控制（活动监控）;稽核管理;推行SDA（Skill Development Action);强化对出资人代表的管理和审计监控制度的完善与协调;曲线管理：通过销量、成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据;预警系统：针对不同偏离程度的管理措施;集团母子公司战略管理关系模型;集团母子公司战略管理组织结构设计;集团母子公司战略管理职能定位（按战略管理机构）;集团母公司的战略管理;集团子公司的战略管理;集团母子公司资产管理关系模型;集团资产管理组织结构;集团投资政策管理——投资方式;集团各成员单位自身内部职能部门、责任单位的投资活动;集团投资决策机制——投资决策管理;集团固定资产管理——新项目固定资产管理;集团固定资产管理——子公司固定资产更新改造;集团无形资产管理;集团??子公司人力资源管理的关系模型;集团母子公司人力资源管理组织结构;集团母公司与子公司的人力资源管理职能划分;子公司总经理任命与管理;子公司副总经理任命与管理;财务监事委派制与财务主管委派制对比分析表;审计监事委派制与审计主管委派制对比分析表;集团母子公司财务管理关系模型;集团母子公司财务管理组织结构;财务管理职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心;财务管理职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部;集团预算管理程序;集团母子公司筹资组织管理;集团资金结算中心模式;集团资金结算中心组织管理;集团母子公司审计管理关系模型;集团母子公司审计管理组织结构;董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计;董事、监事任期经济责任审计/离任审计;子公司破产审计;建立集团信息化系统;;集团母子公司信息管理组织结构;信息交换平台：网站与内部局域网;集团母子公司营销管理组织结构;华彩建议采用“独立型”营销管理模式;集团公司营销管理中心职能;集团公司营销管理中心应建立基于企业信息平台的大客户管理系统，以加强对战略性大客户的管理能力;集团母子公司研发管理组织结构;集团母子公司研发职能分工;集团研发战略实行四级管理模式;子公司绩效评估流程;子公司绩效评估组织管理;;母公司委派人员评估流程图;集团经营者激励管理程序;集团经营者激励方案设计模型;报告正文;报告正文目录;一、模式与标杆;（一）母子公司管控理论;什么是母子公司管控？;母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性;母子公司管理的十大矛盾;母子公司管控的财务目标是利润最大化;母公司对子公司管控的内容;母子公司资源监控代表性内容;母子公司功能监控代表性内容;母子公司治理的特征;公司治理与公司管理;公司治理结构模型：多层委托-代理链;公司治理机制;如何改造董事会？;（二）几种典型的母子公司管控模式及比较;母子公司发展路径;针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式;不同的管理模式有着不同的结构和目标;不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响;母子公司管控模式选择的主要因素;行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用;财务型母子公司组建形式;财务型母子公司管理特点;战略型母子公司组建形式（混和分权型：战略型）;操作型母子公司组建形式（混合集权型：操作型）;混合型母子公司管控模式特点;混合型母子公司管控模式优缺点对比;（三）国际母子公司管控模式介绍;外部监控型公司治理模式（以美国为典型代表）;外部监控治理模式下的母子公司管控模式（以美国为典型代表）;内部监控型公司治理模式（