ERP与企业经营管理.pptx

ERP 与企业经营管理;;;自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!;对250家上海地区企业做的一次调查;投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。;企业 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措 实施者 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制;;1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。 4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。;;;价值链的架构： 着眼于所有业务领域;创造 所有者 价值;集成化及以流程为主导 从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门 客户响应速度/灵活性 对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持 满足市场条件的变化 更加容易抓住新的业务机会 新的应用系统架构 支持必威体育精装版的集成的流程 提高市场定位和人力资源管理能力;财务管理及人事管理 缩短关帐的时间 改善现金和应收帐管理 减少人工成本 IT 成本 减少IT 重复投资 其他 改进运输，销售和运作计划，工厂维护;一些??能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标;业务集成模型;;最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。;在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。;;人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.;;5. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度;根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。;;Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨 醋酸，占中国醋酸市场的25％。;规划阶段 ERP系统规划 设计Y公司的业务流程模型 确定Y公司的业务需求 确定Y公司的ERP功能需求 规划Y公司的网络架构 选择ERP软件 ;1997年9月;;埃森哲