HR薪酬激励培训.pptx

HR 薪酬激励培训;如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？;战略规划;薪酬的目的 -- 薪酬推动行为;报酬;薪酬方案的目标;平 衡 (1);平 衡 (2);薪 酬 系 统 的 构 成;薪酬哲学;薪酬的理念;How:我们如何支付？用什么样的支付方式;什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。;工作分析也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 工作分析的产出-职位说明书;招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 ，确定机构需要的技能、知识;组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通;职责范围描述的原则/方法; 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小;排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法 ;点值评估法- 评估系统因素确定;成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）;外部竞争性分析;回 归 分 析;如何建立能力模型;主动性 ? 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 ? 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 ? 完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要 指导。 ? 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 ? 杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。 ; 职位分析;目标支付的绩效奖金;;销售人员薪酬设计;销售人员薪酬设计;销售人员薪酬设计;现金报酬;制定薪酬方案的考虑因素（1）;制定薪酬方案的考虑因素（2）;制定薪酬方案的考虑因素（3）;基本工资;岗位评估的分数决定岗位价值; 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 ;制定工资政策 (1);制定工资政策 (2);法定 养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险/雇主责任 女职工生育保险 失业保险;灵活福利计划 对员工 更能反映员工需要 增加福利对员工的价值 对企业 增加员工满意度 增加薪酬市场竞争力 提高员工最大化福利用途的意识;谢谢！