天润置地集团战略规划报告_正略钧策_147PPT_XXXX年.pptx

天润置地集团战略规划报告（高层汇总版）;目录;核心观点汇总;核心观点汇总;核心观点汇总;核心观点汇总;核心观点汇总;目录;;第一次估算：未来五年天润置地集团财务目标如下（假设2009年上市成功）;2003-2010年销售收入和净资产状况分析;复合增长率24.44%;标竿分析二：合生财务业绩一览;在进行估算应考虑的一些因素;最终估算：未来五年天润置地集团财务目标如下（假设2009年上市成功）;通过研究近年来赴港上市的国内房地产企业各项业绩指标，天润置业2009年赴港上市符合条件;2006-2010年销售收入结??分析;2006-2010年新开工项目分析;2006－2010年项目开发方案;项目情况2006－2010年估算：到2010年在建项目数量一共为19个，其中住宅14个，商业/物流地产5个;天润置地未来五年住宅和商业地产项目规模预测;天润置地未来五年住宅项目规模预测;天润置地未来五年商业项目规模预测;天润置地未来五年物流项目规模预测;天润置地集团未来五年的财务和市场目标;天润置地集团未来五年的业务发展目标;天润置地集团未来五年的管理目标;财务和业务目标后续几年可能需要不断进行修正;目录;天润置地集团的业务战略定位主要从三方面进行分析;第一，在价值链环节选择上，应从房产开发向开发兼经营转变。物业经营能力的提升不仅可以保证稳定的现金流收入，而且还是天润置地集团未来发展商业地产、物流地产等业态的核心能力保障;案例研究一：新鸿基以物业建设和经营作为自身主要利润来源，并在运输、基建、物流以及信息科技上进行投资;177亿港元;案例研究二：恒基兆业的主要业务也包括了物业投资、物业管理、酒店、百货、建筑和电讯等;从报表可以看出，恒基兆业的物业销售、租金两块收入也占据了65%以上的比例;天润置地集团应把房产开发和物业经营应作为发展重点，地产开发和物业管理作为支持业务;在2010年，天润置地集团未来可定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团;第二，在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念，不能什么都做，什么都做不好;结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，房产开发重点侧重于中高档住宅、商业地产和物流地产;结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，物业经营持有重点侧重商业物业和写字楼;产品定位分析总结;第三，天润置地集团在跨区域发展方面可能会面临以下障碍;综合考虑天润的自身能力，建议2007年底之前仍???北京为核心区域，把手头几个项目做好做精，锻炼队伍，2008年之后考虑到市场容量的问题应进行适度扩张;2008年之后，天润置地积累了一定的经验之后，可以考虑适度扩张;2008年之后，跨区域发展应考虑到进入方式和地点选择;目录;天润置地集团总体战略定位;在天润置地集团当前的业务结构下，应将公司的资源集中投入在房地产开发和物业经营业务上，促进其快速发展，与其它业务资源配比之间应符合“二八”原则;目录;住宅业务定位：;对于天润置地的住宅业务来说，应定位准确，形成自己的产品系列，不断提升自身的产品研发和复制能力，并明确主要的客户群体;标竿分析：万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴白领为主力消费群，大规模开发，全国复制连锁的独特模式;2005年，万科在原有战略基础上进行了深入，在未来的发展中提出了以下五大措施，更有力的巩固自身的竞争优势;天润置地的住宅业务应做到如下几点;天润置地集团应着重加强如下能力的提升;同时，注意国家对住宅的新政影响，尤其在产品研发和区域扩张上有所准备，未雨绸缪;天润置地未来五年住宅项目规模预测;2006－2010年住宅项目开发方案;目录;商业地产业务定位：;案例1：东方广场：1993年开始建设，经历10年时间建成，投资额高达20亿美元，总建筑面积达80万平方米，商业地产的年收入2－3亿美元，每年还在以50％左右的速度增长，长江实业与和记黄埔在东方广场中共占超过50%的股权;东方广场经过精心的策划和经营，取得非常成功的骄人业绩;东方新天地的成功经营，整体持有，长线投资，统一经营管理，坚持到底是关键;东方新天地的成功经营（续）;天润置地集团在商业地产中，从东方新天地的成功中可以借鉴的成功做法;案例2:上海新天地—一个商业房地产的奇迹 ;新天地一派繁华，但目前这个项目对投资商来说却是亏损的，总体14亿的投资大约要10年以后才可收回 ;玄机就在于上海新天地采用的是区域一体化的开发，以下是上海新天地项目总图。新天地的角色就是以新天地的人文环境和人工湖的生态环境，撬动太平桥整体地价 ;案例3：万达商业地产模式剖析;万达的“订单式”商业地产的开发模式有成功，也有困惑和失败，为此也付出了代价;因此，“战略和战术——不得不付出代价”，当中小投资者的过高的期望值没有得到能满足时，万达以整体返租的形式来弥补中小投资者