奔跑的蜈蚣如何进行绩效评估.pptx

管理能力培训讲座奔跑的蜈蚣----如何进行绩效评估管理能力培训讲座高绩效的中层管理角色认知角色认知“上有老，下有小，中间又有兄妹找”“中层中层，一事无成”单元目标了解巨变时代中层经理面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则你面临的八项挑战变革角色心态工作压力不理解职业发展管理职业道德奔跑的蜈蚣绩效评估的难点建立绩效标准绩效观察如何进行等级评定绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点 主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论出发点是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对履行职务、达成组织目标有何影响？目的 奖惩、调薪、人事调整绩效评估用于人事决策和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者 公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层干部、员工中层干部的作用 一般只需做评分或等级评定要做绩效标准设定、绩效诊断、绩效面谈、绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系 员工工作表现好坏由上级说了算上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分 沟通 由上而下单向沟通双向沟通 下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准 全公司统一设计制定，考核要素、权重、等级定义等已有明确规定由中层干部为下属制定考核依据 主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里？企业方面的难点：绩效评估制度不健全或执行不力绩效评估与奖惩没有严格挂钩绩效评估方法和程序不合理不关心考核者训练绩效评估，难在哪里？中层干部的难点：逃避心态 老好人关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导”对考核制度和程序不太了解方法和技术缺乏员工希望通过考核得到希望了解上级对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景获得上级的帮助加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的实施和依据公司绩效评估的目的绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确定人力资源政策评估绩效的识别和确定晋升、任用决策职位分析和工作目标决策培训需求分析建立绩效标准绩效辅导观察行为绩效循环图等级评定绩效面谈中层干部的作用和职责裁判和法官--------------》教练和顾问与下属共同讨论和设定绩效标准平时及时记录和观察下属工作行为一年中多次评估下属工作绩效正式绩效面谈，了解差异原因共同制定绩效改进计划帮助下属改进绩效如何确定绩效标准需求分析分析影响下属绩效的最重要、最关键的因素，制定相应的标准，用于规范下属的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。事先沟通 一定在事先；确认理解；作出具体描述如何确定绩效标准共同商定注意两类绩效标准区别 一类是工作目标 非重复 非标准化 一类是规范性标准绩效观察目的◆提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录◆尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效◆收集解决问题所需的充足的准确的信息◆记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估绩效观察缺乏绩效观察容易导致后果一：绩效评估时靠感觉◆ 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事◆只记住了最近发生的事◆只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的◆只记住了与自己来往密切的下属绩效观察后果二：没有说服力的评估◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩◆上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察后果三：绩效改进无法进行◆ 仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程绩效观察的障碍◆ 没时间 ◆方法不当 ◆没有抓住关键事件 ◆没有将工作排序 ◆没有及时记录如何进行绩效观察第一步：收集哪些信息◆事实（工作结果）◆绩效不彰的原因◆绩效突出的原因如何进行绩效观察第二步：从哪里收集信息◆外部客户◆内部客户 ◆下属自己 ◆你自己 ◆其他员工如何进行绩效观察第三步：记录什么？◆工作目标或工作标准达成情况 ◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录◆关键的事件和数据绩效观察的方法关键事件法工作日志（工作单、周报或月报）排序法(权重)等级评定评估更重要的目的在于诊断绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程等级评定对人评价还是对工作成果评价？市场助理小李考核成绩A等 这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比B C D 等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。（参照系是他人）市场助理小李达到了目的