宁波华能公司管理模式诊断报告.pptx

机密宁波华能管理模式诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年11月重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目进程第一周第二周第三周第四周第五周第二期末09/10-14/1015/10-21/1022/10-28/1029/10-04/1105/11-08/1109/11宁波宁波宁波北京宁波宁波初步内部资料收集，资料分析员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告中期汇报汇报访谈分析阶段面访：40人（公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人）撰写报告阶段导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力控制、调整战略组织结构运行体系人员任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主价值增值过程国际贸易批发零售售后服务国内贸易研发采购制造物流质检一体化企业新产品开发部门采购部门制造部质检部物流部门售后服务部门营销部门专业公司设计中心如设计院、设计公司等加工中心专业检验中心专业仓库运输公司进口商批发商零售商特约维修商采购集团如采购联盟、专业采购公司等外贸公司批发商批发商伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合进出口权进一步放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流失行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等江苏海企：自行投资工厂宁波联合公司：横向整合，专做代理宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸国际贸易批发零售售后服务国内贸易研发采购制造物流质检对外贸易批发零售售后服务进口贸易研发采购制造物流质检在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户供应商生产什么？宁波华能能否撮合？国外进口商卖什么？用户能买到什么？供应商能生产什么？华能提供什么？国外进口商能不能卖？用户想买什么？宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡1995为例2001年产品类别电动工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具水泵出口额稳步上升各类产品出口额变化大，不稳定出口额宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力-价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型市场中竞争厂商成本=价格利润企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，市场中强势厂商+价格成本=利润企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业市场中弱势厂商-利润=价格成本厂商可调节因素厂商受控因素华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务单位：万元宁波华能近年各部门毛利额宁波华能近年各部门毛利占公司比例注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用资料来源：华能内部资料分析但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影