新一代盈利模式与市场定位.pptx

薛 磊 欢迎学习战略盈利模式。这是一门令人兴奋的、具有挑战性的课程，它将赋予你做各类企业主或经理所应当具有的本领。在这门课程的学习中，你的主要任务是学会进行战略决策并通过口头和书面交流论证和捍卫你的决策。战略决策决定了一个企业长远的发展方向和竞争地位，许多人的生活和就业也受到战略决策的影响，所以，它事关重大。那么，就让我们一起在快乐中学习，并且在学习中体会快乐，共同度过上天赐予我们的美好时光,祝你好运！ 一、战略概述二、战略思维的导入与培养三、战略定位分析—— 四大工具的落地实操 （1）客户细分表 （2）市场定位与区隔矩阵 （3）波士顿矩阵 （4） 客户价值链四、战略盈利的规划——4C战略规划框架 (1)愿景\任务陈述\战略目标 (2)三层业务链 (3)比较竞争优势 (4)核心竞争力 六、市场常见的企业盈利模式举例分析 你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？ 中国很多公司过去是成功的，但我们可以一直成功吗？危机与变革 绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过分好的时候形成的 －《财富》“好公司为什么失败”原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 --《第五项修炼》P19什么是战略战略就是“道”“理”！战略“道”道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！“理”理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！“战略”就是在符合客观世界和主观人性下对未来道路的选择！大部分不是因为贪婪，而是因为做事的逻辑和方法导致了悲剧的结局什么是战略？战略是“罗盘” ，是“地图” ！战略“罗盘”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感“地图”地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分公平报酬的逻辑我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。－－－王石王石的万科以前是做多元化的：现在深圳的的怡宝矿泉水，现在的万佳百货商店，都是万科的产业一样的出生1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增(2002年退市)万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量什么不是战略性的成功?一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。TCL 战略的迷失2006年亏损 19.32元TCL 巨额亏损的原因公司的解释：在欧洲市场的整合未达到预期目标，大幅亏损所致真正内在的原因：战略的迷失TCL 的“国际化战略”李东生制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”——产品生产制造的国际化，即把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去逆规律而动世界产业发展的经济规律一般制造业转移趋势是从发达国家到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化、生产技术的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！TCL 2004年 “世界梦”变成了现实2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL－阿