05人力资源计划.pptx

2005年人力资源工作规划;报告内容; 一线员工流失比较严重，核心技术/业务人才仍然短缺 分支机构员工流失率为25%，部分分支机构骨干员工流失比较严重；主营业务收入预算完成率前10名的公司人员流失率为23%，完成率后10名的公司人员流失率为28% 高级分析设计人员、架构师、高级售前/实施顾问缺乏 人均产值低，人员规模大，人力成本负担重 04年预计实际人均产出为17万，这几年一直在十几万徘徊，限制了公司业绩和员工个人收入的增长 05年预算人均产出20万，8.6亿对应的人员编制为4300人，7.5亿对应的人员编制为3750人。（04编制含.NET为3980人，12月实际3738人） 业绩及其他原因导致部分机构团队士气不高 连续3年公司没有达成业绩成长的目标，员工收入、员工队伍和团队士气受到比较大的影响 薪酬激励制度不够完善，激励手段单一，员工积极性受到影响 基本工资政策、奖金政策、福利政策 物质/非物质、短期及长期激励手段;干部管理体系不健全 经营/管理责任机制、人事考评体系、任免制度、行为规范（天条）、奖惩体系均有待加强落实或重新建立 干部要不要对自己的承诺负责？负什么责？ 干部是不是更需要围着客户和业绩转？而不只是围着领导转？ 干部任用是资历重要还是能力重要？ 一线干部能上能下，总部各级业务主管只能上不能下？ 企业文化需要升级 客户意识 责任意识 团队意识 进取精神 学习氛围 廉洁自律; ; 人才策略及05年基本工作指导思想;吸引、保留、激励和发展行业优秀人才，支持公司业绩积极、健康、快 速成长。(公司人才策略) 健全公司人才全生命周期管理体系（规划、识别、吸引、雇佣、融入、培养、激励、保留、淘汰）,创造员工发挥才干的有利环境 利用特别手段，“瞄准”招聘人才，引导行业优秀人才向公司集中 规划员工双通道发展模式，鼓励员工专业纵深发展；提升全员客户经营意识及公司规模化经营能力。 优化薪酬激励政策和业绩管理制度，为骨干人员提供比行业主要竞争对手更具吸引力的薪资待遇 建立用友领导力模型，规范对干部的技能和行为要求；加强对各级干部的管理，落实责任制度和奖惩制度，执行严格的???位淘汰 以客户为导向，变革企业文化 ;.;2）利用特别手段，“瞄准”招聘人才; 3）规划员工双通道职业发展模式;紧贴公司年度基本策略，重点提升全员的客户意识和公司的规模化经营能力 以MOT培训为主线，提升全员的客户意识、服务技能，总结并推广客户服务的共同语言与行为模式。 以“规模化经营”为重点，确保资源部署到位，提升一线业务人员的专业能力。 销售序列重点：提升销售经理的员工行为改善与辅导能力及批量引导客户体验的能力，提升售前顾问的与客户沟通和让客户价值体验的能力，提升（高级）客户经理ERP1产品的销售能力。 服务序列重点：提升实施序列U8规模化交付能力（重点行业实施项目管理能力），提升运维序列业务模式创新能力（全国集中分布式支持体系建设能力）与开发老客户的经营能力，加强培训序列的老客户培训市场开发能力。 ;;以“用友经理5角色”为核心，提升中层经理（包括项目经理）的管理能力，重点提升经理的人力资源管理能力； ;用友领导力培训体系 Role of Manager @ UFSOFT;;4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（ 3 ）;5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度;[基本工作思路] 落实业绩指标与经营管理责任 明确各项收入指标的责任主体（计划预算小组将牵头，将财务指标分解及落实到各级业绩责任单位） 按BSC思想，设计一级业务机构/部门的业绩合同，落实经营责任（企管牵头，业务部门配合） 设计驱动业绩实现的薪酬激励政策及配套的业绩和能力评估体系 依据05年的组织及岗位体系，调整基本工资制度 依据05年的业务模式和策略，调整激励政策 ;05年基本工资政策 结合员工发展规划，建立岗位胜任力模型，建立岗位任职资格标准及适应性(认证)评估标准，提高员工工资定级的公平性 以人均产出及地区薪资水平为依据，调整部分地区的工资系数 拉开骨干员工与普通员工的基本工资差距，经理之间的基本工资差距，基本工资待遇与能力、责任、贡献匹配 分支机构常规销售人员可结合实际情况，对现有工资结构进行调整，将销售人员基本工资分为固定工资和浮动工资。（建议总部销售人员也采用浮动工资制）;2005年分支机构分为四类地区 一类地区：地区系数1 主营业务收入3000万以上，经济发达 二类地区：地区系数0.7-0.8 主营业务收入2000万以上，经济较发达 三类地区：地区系数0.6 主营业务收入1000万以上，或发展潜力较大 四类地区：地区系数0.5 主营业务收入1000万以下，或发展潜力有限;福利政策 提高社会保险的覆盖面，适度调高缴费基数 增加人身意外伤害保险(含交通意外险，共66元/人) 研究