001重庆百货薪酬绩效管理咨询项目诊断报告.pptx

重庆百货薪酬绩效管理咨询项目管理诊断报告说 明 除非特别说明，货币单位均为人民币；本报告系中期报告，所有结论非最终结论；本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。目 录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断查阅内外部资料访谈管理调查问卷查阅公司内部管理文档，发现问题支持依据通过各种记录对问题核实与深度挖掘查阅行业信息了解员工对公司的基本认识了解员工基本素质与基本观念了解公司管理基本状况全面熟悉公司发现问题线索就某些问题与相关人员进行探讨分析与讨论重庆百货管理诊断报告项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次访谈对象深度访谈合计总部商场家电公司超市公司非主业经营公司高管人员99中层管理人员212911254基层管理人员及员工代表314合计9243011267总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99％，问卷样本占员工总数10％强高层管理人员中层管理人员基层员工中专基层管理人员有效样本555为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义：高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助；中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电子公司负责人/各商场经理；基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员；普通员工：上述管理人员以外的公司职员。公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议员工建议： ——“建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。”员工建议： ——“实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。”员工建议： ——“找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。”员工建议：——“应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。”员工建议：——“总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。”员工建议：——“公司对二级班子以上员工的考核、任用、淘汰要定期进行。”员工建议：——“加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。” 在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号文件名称数量1重庆百货大楼股份有限公司历年工作总结5册2企业规章制度汇编1册3重百部门职责1册4重百2003年1－12月份职能部门测评情况1份5重百员工花名册1册6重庆百货大楼业务管理与操作流程15册7重百辉煌50年1册8重庆百货大楼股份有限公司建立职工补充养老保险实施办法1册9重庆百货大楼股份有限公司连锁店组长（领班）培训实施意见1册10重庆百货大楼股份有限公司2004年培训工作计划1册11其他文件若干目 录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机变革危机组织规模硬化危机变革再发展成熟、稳定控制性危机成长经由合作自主性危机成长经由协调领导危机成长经由授权成长经由命令成长经由创造力 初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)123关键成功要素企业增长方式内部管理模式在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中机会把握资源和能力自我积累产业和资本结合经验能人管理制度规范管理本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大目 录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰