05第五章组织职能.pptx

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 ——小阿尔弗莱德?斯隆;第五讲 组织职能;第一节 组织概述;组织概述;组织概述;组织概述;组织环境的构成;组织概述;组织概述;第二节 组织设计;组织设计;组织设计;总经理; 图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的指向。 清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。 从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。;组织设计原则（1）：专业化分工原则; 传统的观点： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 ;职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。 直线职权与参谋职权 职权和权力的差异 职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 职能职权：当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于是，职能职权产生。 ;直线职权与参谋职权;职权与权力;《圣经-出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所??人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 客观来说《圣经》中的“十夫长”制度，几乎成为了现代军队的雏形，几乎所有的军队，都是以如此严密的管理方式展开的。不过这样的管理方式和思维对于中国人来也一点不陌生。2700多年前的管仲在他的《管子?立政》中就详细介绍了一种“里甲制”的管理模式，其主要内容为，居民每五家编为一伍，设一伍长，五伍为里，设一里长。然后逐级增加户数，并设立相应管理者。这样，从穷乡僻壤直到中央皇帝，就都形成了一张巨大的管理网，一切都在管理控制之中。 ;组织设计原则（4）：管理跨度原则;组织设计原则（4）：管理跨度原则;锥形与扁平式组织结构示意图;锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。;职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动。 产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 顾客部门化(Customer departmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 地区部门化(Geographic departmentalization)： 按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化(Process departmentalization)： 每个部门负责制造(或服