战略思维及其逻辑架构战略制胜逻辑基础.ppt

战略思维及其逻辑架构战略制胜逻辑基础 主要内容 一、战略管理的内涵 二、战略决策的特点 三、战略逻辑及案例 一、战略管理的内涵 战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久。 现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。 “战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。 辽 沈 战 役 学科特点 探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现，要注意对新兴学说和观点的把握。 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象，学习应该结合企业的管理实践。 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（） 对战略的几种解释 伊丹敬之：战略的本质在于适应。 Mason等：战略是关于企业如何达成目标的核心的、整体的、外部导向的计划。 战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。萨罗纳等声称“战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，···逻辑包含企业为什么会成功的核心论据”。 战略是企业在竞争环境中，为创造价值和获取价值而谋划出的一个完整方案。 价值和竞争是战略思维的两个相互关联的焦点。 感觉价值 苦苦的追求 甜甜的享受 体会竞争 空 城 计 换位思考，动态设计。 二、战略决策的特点 战略决策在许多方面都不同于一般业务决策，特别需要强调指出： 改进效率不是战略 战略决策要权衡取舍 战略要为发展设限 战略建立在独特的活动上 战略决策要有预见力 战略具有内在一致的逻辑 战略要权衡取舍 战略要为发展设限 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚的将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 战略不仅在于你做什么， 更在于你不做什么。 战略要开展独特活动 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。 战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验。 传统 塞佛拉 售货员提取佣金 是 否 购物赠送礼品 是 否 每专柜陈列一种品牌 是 否 制造商控制商品陈列 是 否 易于适用产品 否 是 购物不受干扰 否 是 容易比较不同产品 否 是 顾客有控制权 否 是 战略要创造配合 战略是在公司的活动中创造配合。一项战略的成功取决于好多事情--而不是几件事情—并整合它们。 如果没有活动之间的配合，也就没有明显的战略和持续性。 战略决策要有预见力 2000年到2004年，联想集团为成长之需，通过相关多元化，先后进入互联网、手机和IT服务业，后告亏损严重。 三、战略要有逻辑 战略必须能够清晰地说明目标、范围和竞争优势怎样结合在一起，为企业的成功提供一致和令人信服的理由。请看下面的简单例子： 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。 它没有回答“为什么”的问题，没有解释“低成本”、“低价格”和“主导市场”的目标之间的联系。 修订：我们的战略是成为低成本的制造商并通过大众市场渠道进行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很低时也能获得可观的利润。 逻辑的图示说明 生产的低成本 销售的低价格 销售的大销量 生产的大规模 大众市场 利润 规模经济 因果关系链 公司成功 有吸引力的产业位置 有吸引力的产业结构 持续竞争优势 企业活动 价值体系 驱动因素 管理选择 初始条件 静 态 动 态 五力:顾客、竞争、供应、替代、进入 同等质量，价格更低； 同等价格，质量更高。 规模、学习、联系 共享、位置、政策 例：美国西南航空公司 1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，其中，美国西南航空公司是收益最高者。 西南航空公司以其低成本战略在美国一片萧条的航空市场上一枝独秀，自从创建以来连续30多年盈利。 战略定位 西