012可供参考领导力研究报告.pptx

pwld领导力研究报告;团队合作与野雁飞行的启示;建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程;pwld高层领导团队评估;公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响;整体 现状与问题;高效领导团队特征;高效团队建设原则;高效团队建设原则;;目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队;在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段;pwld高级领 导团队现状;5分;主要能力 ;pwld高层领导风格与集体满意度;0;1.1“贫乏”经理(pwld个别) 冷淡 不求进取 难合作;GOOD 良好;从管理者素质分析pwld高层领??团队;管理者组织技能模型;pwld领导力问题：新的团队领导者;pwld领导力问题：新的团队领导者;pwld领导力问题：专业技术人员的管理冲突;pwld高层领导团队个体素质;管理与领导 管理 2.1导致管理推诿的四个基本原因 2.2管理推诿的补救措施 领导 3.1什么是领导 3.2成功的领导战略 3.3在企业各层级建立领导力;1. 管理与领导;2.1 导致管理推诿的四个基本原因;2.2 管理推诿的补救措施;2.2 管理推诿的补救措施;2.2 管理推诿的补救措施;2.2 管理推诿的补救措施;2.2 管理推诿的补救措施;3.1 什么是领导;富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信;组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成，这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。;善于沟通交流，准确表达意图;通过职位安排，建立信任关系;充分予以尊重，树立自信心;性能/表现＝能力×动机;激励;要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走;处理问题要对事不对人;3.3 在企业各层级建立领导力;3.3 在企业各层级建立领导力;3.3 在企业各层级建立领导力;情景领导的理念;情景领导的理念;情景领导模式;情景领导模式;情景领导的要点 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信” 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安” 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。;情景领导的要点 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S。 使用情境领导模式的步骤 确定需要执行的工作、职责或活动； 评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）； 针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 ;确定状态，是实施情境领导的第一步骤;领导者行为是实施情境领导的第二步骤;应用情境领导模式进行员工开发;招聘员工和开发;职位权力与个人权力;应用情景管理模式分析pwld新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，总工对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为--授权--对胡工的工作放手，胡工的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。 质量总监仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。;应用情景管理模式分析pwld新的团队领导者 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定。 根据