主管的核心管理技能.pptx

主管的核心管理技能 --提升员工管理的绩效; 快乐团队舞;让我认识您(BINGO图); 问 题：; 主 管 ---; 主 管;美国《商业周刊》调查;管理者的困境：; 课程大纲; 一、主管的角色和能力发展;管理理论的发展：; 管理者做什么：; 主管存在的价值; 主 管—;2、主管的角色：;主管的自身角色;管理层次与角色：;3、管理技能：;管理人员的技巧;提示：;结 论： 培养了一名烂主管， 丧失了一名好员工;二、主管的管理和人际环境：;开放系统:;案例分析：;2、与员工建立有成效的关系;工作表现局限性; 主管与下属的关系:;积极的人性假设; 管理的两难现象; 词汇的选择;组织和群体：;实战高尔夫：;问题:;三、管理的五项职能：;管理的层级和职能;1、计划— 制定实现目标的路线图;2、组织——合理分配工作任务;把类似的职务归成部门;3、人事——人力资源规划;彼德定律;绩效管理:;绩效管理的三个过程：; 绩效面谈沟通：; 绩效面谈沟通步骤：; 模拟演练：;量 表：;4、指挥—激励、领导、沟通;马氏需求论：;激励与保健因素;激励理论的比较;(2) 领导：; 领导者的含义：;领导者的三个要求：; 唐朝济州修城墙：;领导行为四分图; 管理方格图;量表测评：;情境领导、权变理论：;5、控制—设置标准控制运行;控制类型：;囚犯的困惑;管理游戏：红与黑;四、员工激励和授权; 1、期望领导法：; 期望领导法:;（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。 （3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。 （4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。 （5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。 （6）进入下一轮回。 ; 2、积极的人性假设：; 激励三步曲：; 有效激励系统特征：;建立有效激励系统步骤; 3、有效的激励技巧：;（2）听取下属建议：; 善于聆听员工的心声：;问 题：;（3）与员工共享成果 （4）三明治式的批评 （5）目标激励 （6）诱导比强迫好 （7）巧用赞美肯定和鼓励; 成功的自我激励 — 三级光明思维; 激励的方法; 激励小技巧：; 激励失败的误区：; 员工的潜能有多大？; 游 戏：; 量 表;4、有效授权; 《???国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 ——为什么呢？ ; 授权的障碍分析： ? 不愿授权 ? 权力主义者 ? 不够条理 ? 担心失去控制 ? 自己不容代替 ? 不喜欢下属超越 ? 不接受异已 ? 工作主义倾向 ? 不信任别人 ? 技术专家心态 ? 授权太滥 ? 自己做理更快 ; 授权趋势之一： 组织结构的优化： ? 金字塔型组织变为园形网络组织 ? 组织处于动态、变革的环境中 ? 管理幅度由垂直型向扁平型发展 ; 授权趋势之二： 管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。 ; 三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术 ; 授权趋势之三： 现在的员工与10年前的员工有太多不同： ? 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 ? 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 ? 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 ? 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 ? 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 ? 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 ? 更富创造力和创新意识 ; 自我评估：我需要授权吗？ 是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？ ; 授权不是什么： ? 授权不是参与 ? 授权不是弃权 ? 授权不是授责 ? 授权代理职务 ? 授权不是助理 ? 授权不是分工 ASA课程训练;什么可以被授权;什么不能被