五步法搞定战略绩效实战设计.pptx

五步法搞定战略绩效实战设计CONTENTS目录认识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题案例 ABP 股份战略执行股仹公司 高层人力 等职能 部门生产 制造 子公司研发 中心销售 中心采购 中心图：ABP 股份组织架构1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱；2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品；3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例 ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍产品开发流程 供应商管理流程战略远景质量管理流程生产计划管理流程……“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！”-《财富》案例 ABP 股份战略执行（续）没有战略绩效管理, 何谈战略执行?联系讲师略绩效管理工具—BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位“主观评价”“奖罚调剂”“德能勤绩”“绩效管理” “战略绩效管理 ”? 综合考察多 个方面，包 括结果，工作能力、态 度等。? 不能真正反映员工的业 绩，往往 “老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高? 往往结合 360度进行评估? 开始打破平均 主义? 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距? 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应? 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。? 对作特殊贡献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏罚作为调剂。? 在战略层面,运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。? 典型代表工具为 BSCEVA 经济增 加值? 互联网+时代OKR? 强调客观、量化的考核? 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效改善的目的。? 最典型的代表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核OKR-OKR—Objective Key Results（一）目标 Objective——与公司战略直接关联——具有很大的挑战性（事）关键成果 Key Results——根据目标层层分解——对目标实现有直接驱动作用——用量化技术实现其可衡量OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR；3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR；4. 百分之六十的 O 最初来源于底层；5. KR 一般不会保留在下个周期；6. 季、年都为相应的 OKR 打分；7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒；8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。OKR考核 表 示 例序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹实现增长 20 万元收入。，20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高 40 万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长 30 万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度结算增加3 万元。20%2本季度销售费用降低为 上 季 度 的95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100略略略3略略100略BSC+OKR 实战设计五步法第一步 多层级战略地图与 BSC 开发第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O的 KR第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换CONTENTS目录讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略不同层面战略图、卡、表关注点? 集团业务组合与创造母合效应案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争?? 价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、 SONY）人力资源、企业文化、资本