XXXX价值年成本精细化管理.pptx

;从一个公式开始。。。。。 V（value价值）=F（function功能）/C（cost成本） 严控成本 加快周转 提升质量 挖掘潜能 ;设计：外立面/户型/景观/绿色建筑——讲故事，放大功能 成本：建立科学的管控体系，提高全员成本意识 工程/开发等全业务链条：降低无效成本,控制费用支出 销售：放大产品价值，物有所值;房地产成本管理概述 经典案例； 行业内几个典型企业的成本管理模式概论 标杆企业的成本管理方式与方法 全过程成本管理工具与方法 设计阶段成本管理 采购阶段成本管理 ??程实施阶段成本管理 预结算实施阶段成本管理 ;主角登场： 项目名称：****之城 项目定位：郊区首置首改 项目获取时间：2008年 项目开盘时间：2009年 项目总建筑面积约：15万m2 ; ;〖可研阶段〗 标 准 IRR25% 净利率12% 〖 ;〖可研阶段〗 客户定位 营销最初确定客户需求为首次改善，家庭对居住面积有一定需求，以三房住宅为主。 而根据客户的积累情况看，原定位客户几乎没有，反而是首次置业客户问询较多，以两房住宅为主。 此时，±0.00层已施工完毕。 公司决策，对户型进行全面修改，前期工作全部返工。 增加费用共计250万元，单方成本增加17元/M2;〖设计阶段〗——〖概念设计阶段〗 可售比 原方案可售比按照100%考虑 多层设计时，含有计容积率的架空层，作为消防通道和休闲区， 减少3000M2的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/M2;〖设计阶段〗——〖概念设计阶段〗 地下室面积 本项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000M2；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，可售单方成本增加100元/M2 〖 ;〖设计阶段〗 精装修标准 公司规定的装修分级分别为：900元/m2；1200元/m2 ；1500元/m2。公司决策委员会在装修定级的时候决定选用1200元/m2标准； 对应的开盘预期售价为9500元/M2；装修成本售价比为13%； 而统计平均装修占成本售价比例为8%-10%；按照开盘售价9500元的标准，选用900元/m2档较合适； 成本增加300元/m2. ;〖设计阶段〗 设计方案颠覆 小区规划方案先邀请3家作招标一轮，全部不满意花费115万，请SWA重新设计，不满意花费75万元；最后国内设计院95万搞掂；两轮合计损失190万； 建筑物单体方案、集中商业各先由芬兰设计???设计，花费200万，不满意后，由国内设计院重新设计完成。 〖 ;〖设计阶段〗 作品情结 项目耗资2000万元建造会所面积6000平米，会所建 成后，客户评价较低，会所面积过大，使用率低 （多投入成本600万元） 设计时为开放小区，因此大堂投入较多成本，但后 期交付后客户反映不安全，加装围合，对讲机等设 备，又大量增加成本（多投入成本50万元） 项目使用了大面积落地窗，比同类产品高30%，但销 售结果不理想，大窗设计未得到大多数客户的认 同，门窗多支出120万元，节能导致外墙外保温多支 出成本600万元（多投入成本720万元） 为增加设计效果，面砖烧制多次，浪费过多时间和 成本（多投入成本5万元） ;〖设计阶段〗 软硬景比例不合理 景观施工软硬景比例为：50%：50% 统计数据反映同类小区软硬景平均比例为：65%：35% 软景标准150元/M2，硬景标准350元/M2 景观增加280万元，可售单方成本增加19元/M2。 ;〖设计阶段〗 设计费谈判 该项目多层产品完全一样。与设计单位沟通设计费的时候，相关部门提出既然是完全标准化，施工图设计费可否减半处理。设计部表态： 设计费按单位面积收费是行规； 设计费控制在目标内就行了，由设计部自行把握。最后设计院如愿以偿。 结构指标超标 ——〖施工图设计阶段〗 设计流程直通车： 施工图设计结果，地上部分钢筋含量为60Kg/M2 相邻地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45Kg/M2 单方成本增加（60-45）×6.2=93元/M2 总成本增加1400万;〖采购阶段〗 竞争性不足 没有竞争性，熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契” ，平均每个 标段均比上一标段的承建价格 高2%，整个项目平均高4%，单方成本增加50元/M2 稀里糊涂的招标价格 该公司招标一直以来均是与自己过往招标价格对比， 缺乏对市场价格的了解。 以桩基础为例，多年来一直沿用以往价格。价格较市场高出15% ※拖延与赶工 由于前期设计方案颠覆，导致出图时间较计划晚了一个月。 但开盘计划节点不变，工期被压缩1个月。总包提出赶工、销售配合补偿等费用共计680万元。整体单方成本增加45元/M2。;〖施工阶段〗 水电费罚款