XXXX年XX钢铁集团有限公司X钢竞争力对标交流资料.pptx

热烈欢迎清徐县领导莅临指导;太钢 竞争力对标交流资料;目录;一、公司概况;公司;使命·目标·价值观·精神;2010年中国企业500强第62位、中国制造业500强第22位。 截止2010年，资产总额1030亿。 集团下属全资子公司12个,控股子公司10个,参股公司22个,分公司12个。其中，不锈钢股份公司1998年在深交所上市，2006年实现钢铁主业整体上市。 在岗职工人数40091名。;能力;产品;“太钢牌”不锈钢材获“中国名牌产品”称号;二、竞争力对标在太钢;关于竞争力对标管理 对标管理－企业成功的捷径 面对日益激烈的全球化竞争，如何在不景气的大环境中逆势成长，力求生存已成为企业最重要的课题。由于互联网的迅猛发展，市场界限变的日益模糊，使得产业的兴衰更迭更显剧烈，客观情势已不容许企业在经营策略的拟订上有所差错。 综观1970年以来的国际经济形势，只有少数的企业领导者能够在三十年后依然稳居龙头地位而不衰。IBM、通用汽车（General Motors）、全录（Xerox）、Philips等许多当初领导市场的知名企业纷纷因为一波波科技、人口和法律的改变，以及非传统竞争者在生产力和品质上的竞进，使得原本赢家的地位受到侵蚀。 鉴于传统的企业管理工具均必须承担不知是否奏效的风险，从他人成功的例子作为学习的典范便提供了一个相当具有实用价值的思考架构。即由将各行各业的佼佼者设为学习标竿的过程来进行改善，企业可以省去独自摸索、反复试错所必须付出的庞大代价，直接汲取最有价值的核心观念。这不仅降低了学习的风险与成本，更可以说是站在巨人的肩膀、搭上成功的便车。;对标管理（Benchmarking）的观念：就是以任何产业中卓越的公司作为模范，学习其作业流程，通过持续改善来强化本身的竞争优势。换句话说，对标管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作法。也因此自1970年代末期对标管理的观念由全录创始发展以来，仅仅二十年的时间，对标管理已成为众多全球知名企业如IBM、摩托罗拉（Motorola）、杜邦（Du Pont）、3M等等所竞相采用，或以救亡图存；或以巩固领导地位的管理利器。对标就是学习过程、体现学习能力，实现持续改善、追求卓越 对标管理被列入美国马康巴立治国家品质奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)审核的一项关键项目。;历史沿革;2、2001年公司制定三年对标计划，下发《关于下发2001年—2003年对标目标的通知》（钢党政联发[2001]9号），重点强调产品质量对标。 目的：不锈钢、冷轧硅钢产品实物质量三年跨入国际一流水平、其它工序进入国内先进水平行列。 树立质量倒逼的思想。对标挖潜以市场为导向，以客户对产品实物质量的要求为出发点，瞄准国际、国内先进水平，重点要对比质量、消耗指标； 要讲客观，不能强调客观，重在提高竞争力。通过对标找出差距、缩小差距，制定赶超的目标和措施。;3、2003年公司将公司级指标分为“四强指标”及“十强指标”，进一步关注竞争力。 目的：“四强”——销售收入进入国内钢铁前四名；“十强”——不锈钢的产量达到国际前十名。 厂矿指标实行以动比动，要求对标指标处于上游的进步1位、中游的进步2位，下游进步3位；强调了对标的动态性，不进则退、进慢亦退 建立了对标指标完成情况的定期描点和通报制度。;4、2010年公司下发《山西太钢不锈钢股份有限公司竞争力对标工作方案》（太钢不锈发【2010】31号），开展全面、全员、全方位的 “大对标”活动 。 竞争力对标工作是“一把手”工程，各单位、部门高度重视，把对标作为各级干部和全体员工的基本思路和工作方法，把对标工作做为本部门、单位管理工作的第一要务。领导亲自组织，快速贯彻落实公司“大对标”活动的要求，系统规划、系统计划、系统推进。 全面发动，充分沟通、协调，形成全面、全员、全方位的对标大气势、大态势，使对标工作深入、扎实、持久开展，宣传部门借助新闻媒介进一步推动对标活动的深入。形成文化 各部门、单位积极组织、搭建各层级、各类别的外部学习交流活动平台和机制，走出去，舍得投入，通过对标，实现改善、创新、超越。 竞争力对标最终形成制度化、流程化、长效化和责任化，建立完善例会推进制度，成为公司实现战略目标的有力手段。;1）李董事长： 在两级中心组学习辅导报告会上要求：对标管理是公司坚持多年的基本工作思路和工作方法，对于开阔视野、提高公司竞争力发挥了很好的作用，必须坚持对标找差，提升经营绩效既包括“硬实力”指标对标，也包括“软实力”人员素质、工作态度对标。 2）集团公司胡总经理： 在公司两会上要求：深化对标找差，提升工作绩效水平。坚持全面对标、科学对标、动态对标，以清理改善