KPI考评体系与目标管理体系.pptx

普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）;报告说明;建立绩效管理体系的目标;;完整的绩效管理体系以考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段;员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励;远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和等不同层面提出了相应的绩效管理建议;目录;;考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一;;考评体系的三大环节;为了通过考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具;为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统;为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总;;目录;考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化; 考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到100％，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门）;目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是指标设计时应把握的要点;考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向;;业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配;业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以总经理为例）;完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下;;考评指标的计算方法——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查;目录;;普通 考评流程建议;普通 考评流程建议 （续）;考评体系各阶段中对公司人员的要求;在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪;《考评指标报告》是高层领导决策的数据来源之一;信息中心提供业绩合同中的各项值，作为人事部填写考评表的基础;根据业绩合同完成情况进行年终考评，???考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案;;决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定;;;目录;;;;;;;计划预算体系能对企业的总体经营资源做出合理的安排 计划预算体系可以帮助企业实现目标管理 计划预算体系可以是公司战略目标进行分解的过程 计划预算体系能够协调组织各部门的工作 计划预算体系能帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准;;;*部门;销售计划 销售网络建设计划 部门建设计划;职能部门应如何制定各自的工作计划与预算;各部门结合目标制定经营计划与资源配置;目标制订的难度（历史数据的匮乏、对未来的不确定性） 某些目标不好量化 不可预见费用的预算 有人将计划预算当成游戏 计划预算修改没有规章 高层管理人员不重视 预算检查部门成为公敌 打分随意，不严谨;预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改;;目录;;目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身??力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来;;;目标管理的过程（1）;完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制; 评估： 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。;评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。;在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作