4第四章人力资源获取前的准备.pptx

第四章;本章重点;第一节 岗位分析;一、岗位分析的含义与意义;（二）岗位分析的基本问题;2、岗位分析的其余三个问题;（三）岗位分析的意义;表4－1 岗位分析带来的效益;图4－1 岗位分析的基础地位;(四）岗位分析的程序;二、岗位分析的资料收集; ;三、岗位说明与岗位规范;图4－3岗位说明的基本内容;表4－2 销售部经理职务描述;表4－3 招聘专员的职务描述;（二）岗位规范;表4－4 招聘专员的任职资格;第二节 岗位评价;一、岗位评价的含义及其假设;二、岗位评价的基本方法;（一）排列法;（二）分类法;（三）配对比较法;第三节 人力资源规划;一、人力资源规划的内容;人员培训发展计划;二、人力资源规划的程序;人力资源规划的程序（一）;人力资源规划的程序（二）;三、人力资源需求预测;四、人力资源供给预测;外部人力资源供给预测模型;马尔可夫转移矩阵法;马尔可夫转移矩阵法;某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析(A);;五、人力资源规划的制定;案例：松下公司准确预测劳动力 20世纪80年代日本松下公司的很多收入都来自于产品的出口，它在预测自己的劳动力需求的时候就依据了一个非常关键的先行指标（Leading Indicators）：日圆与其他货币的价值高低。他们发现在日圆的价值与公司销售量之间存在着一种很强的负相关关系：当日圆升值的时候，松下公司的产品就会变得相对昂贵起来，这就抑制了市场对其产品的需求，进而也就抑制了他们对日本劳动力的需求。 1988年时，松下公司的人力资源规划者们估计到了日圆升值将会在1994年达到30%，于是他们得出了这样的结论：如果现在不采取任何措施，那么将会受到内部劳动力过剩的困扰。因此他们决定不是在日本国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”。出口中心设在马来西亚、中国和美国，而且在那里进行产品设计并生产电视机和空调，从而使得这些商品的价格没有受到日圆升值的冲击。到1995年时，事实清楚地证明了，松下公司关于日圆升值的预测是十分准确的，它的出口中心也因此而迅速发展起来。而与此同时，那些没有能够预测到这一先行指标将要发生变化的其他日本公司就不得不开始裁员了----而在此之前，几乎没有任何一家日本公司采取过这样的行动。 资料来源：P. Smith, “Salariless Man”, the Economics, September 16 1995, p.79;案例：亚特兰大贝尔公司人力资源规划的失败 亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会----美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一权利。 到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。 因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25%，以吸引雇员们留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样提供了代价昂贵的奖励 资料来源：A. Bernstein, “ Bell Atlantic North Faces A Monstrous labor Crunch,” Business Week, June 8, 1998, P.38;人力资源短缺行动方案及政策选择;人力资源过剩行动方案及政策选择;第四节 人力资源的获取方式;什么是招聘？;人力资源计划 职务说明书;Human Resource Management ;人员雇佣过程图;招聘活动示意图;招聘与其它HR活动的关系;招聘的原则;招聘的意义;招聘前应考虑的备选方案;招聘策略;企业典型招聘源例子;战略性招聘;开发企业自身的优势;内部招聘;内部招聘;外部招聘;外部招聘的发生条件;外部招聘方法（Methods）;;;广告设计与实施的原则;外部招聘方法（Methods）;几种常见招聘方法的比较;招聘金字塔;招聘方法应用;招聘方法应用;招聘方法应用;招聘