人才测评技术91392998.pptx

; 第一部分 绪 论;问题－招聘的困惑;理论前提;HR管理中要考虑的问题;一、测评的基础-岗位胜任特征技术; ;经济的招聘和选拔人才原则; 二 建立素质模型的四个依据;1 目标决定胜任特征的内容;2 企业文化与价值观;三 胜任特征与招聘和测评的关系;四 招聘中的人才测评技术; 1、凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15% 2、经过管理部门提名的，正确率为35% 3、管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%;  人才测评的主要技术; 第 二 部分 面 试 技 术;— 面 试 绪 论;面试的难点; 面试的功能;讨 论您面试的经验与困惑?面试实践中有常见的问题有哪些？;应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； 提问很随意 凭主观印象评分 考官缺乏专业素养 实施程序不规范 侵犯个人隐私 面试中的歧视 ;二 提高面试效果的可能途径;(二) 适度增加面试的结构化程度——有利于提高准确度;非结构化面试;结构化面试;(三) 考官的选择与培训 1）熟练掌握面试评价要点（评分表）； 2）面试评价要点的掌握与注意事项； 3）主考自己总结反思提高（误区）； 4）实际演练： 5）统一尺度； (四)多种测评方法相结合 ——交互验证，取长补短 ; ( 五)科学选择与组合面试题目类型;常见的面试题型背景性问题;智能问题题目举例;意愿性问题;压力性问题;情境性问题;行为面试技术(BEI) 关注的是过去的行为 基本假设 行为事件访谈技术适用的情境： ;前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过去行为是未来相关表现的良好预测。 收集应聘者过去的STARs; 一个行为举例应具备;行为事件访谈技术;典型的七类行为性问题;行为事件访谈技术的后续问题(深入追问) 区分：行为性、事实性问题(理论、引导) 区分：真行为事例(不完整事例STAR、假行为事例、不容许模糊） 停顿也是一种追问(点头，不说话) 要有必要的打断(及时转到关键的问题上) 对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证。 ;四 面试的基本程序;制定评分量表; ? 极端特征式;评分表设计时须注意的问题： —评价要素最好不要超过7个，通常4～7个范围内； —各要素的分值应该相同； —要素的权重根据职位要求确定 —观察要点须切中要害、语言精炼。;面试评分表的设计;考官培训;面试前考官的准备工作;面试过程中考官的行为;口到：面试提问;眼到：面试观察;耳到：倾听的技巧; 手到：面试的记录;六 面试后对结果的评定;统一评价测评; 面试的两种评分技术;多个考官面试评分的合成; 七 如何保证面试评价的准确性;面试的误区;无领导小组讨论 谷向东; 无领导小组讨论之 培训内容;一 什么是 无领导小组讨论; 二 无领导讨论的特点;1、无领导讨论的优点与缺点; 2 什么情况下适用无领导讨论;三、小组讨论测评维度确立与题目编写;1 测评维度的确立;通常适合测试的素质;3 常用讨论题分类形式;四 怎样操作无领导讨论;1、考官准备阶段;? 2? 现场测试第一步：独立作业;?现场测试第二步：自由发言; 考官 任务; 4、? 考官总结阶段; 观察中记录的原则; 六、如何对讨论者进行评分;角 色 扮 演 测 试;什么是角色扮演法;角色扮演的测量要素