4绩效管理培训.pptx

恒热集团绩效管理培训; 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责；强化和完善绩效管理系统是企业各管理部门的一项战略性任务。;为什么要进行绩效管理/绩效考核？;什么是绩效管理？  所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 绩效管理首先是管理，不是某一个部门的职责和“专利”。;绩效管理的目标：;什么是绩效考核？;绩效考核体系设计的步骤：;绩效管理与绩效考核的区别与联系：;1.考核的数据来源：战略层面、公司层面、部门/团队/班组 层面、岗位/员工层面，每一层面都要就具体细节讨论。 2.具体实施层面：在实施过程中，分部门/小组进行；要把 不合理的项目记录下来，并进行跟踪完善。 3.实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念， 必须保证有一定的时间给予缓冲、总结；还要做出预案， 应对实施过程中的突发问题。 4.总结、修正阶段：实施3～6个月，进行修正、修改，集 中意见进行再讨论，再实施，再修正。 5.等各个部门实施达到效果后，再全面展开，整个考核才 算完成。;集团绩效管理系统：;一、准备阶段： 1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，明确“谁来考评，考评谁”。 2.根据绩效考评的对象，正确选择考评方法，组织企业 绩效管理活动，对员工进行全面的考评（应充分考虑 管理成本、工作实用性、工作适用性）。 3.根据考评的具体方法，提出各类人员的绩效考评要素 （指标）和标准体系，明确“考评什么，如何进行衡量 和评价”。 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求， 说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间 做什么事情”。;二、实施阶段： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 ①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四； ⑤评估第五。 2.收集信息并注意资料的积累： ①所采集的资料尽???能以文字的形式证明所有的行为。 ②所采集的资料应说明是一手材料还是间接材料。 ③详细记录时间发生的时间、地点，以及参与者。 ④在描述员工行为时，应对过程、环境、结果说明。 ⑤考评应以文字描述记录为依据，保证考评质量。;三、考评阶段： 1.考评的准确性。 ①考评标准缺乏客观性和准确性； ②考评者不能坚持原则，随心所欲； ③观察不全面，记录不准确； ④行政程序不合理不完善； ⑤信息不对称，资料数据不准确。 2.考评的公正性。 3.考评结果的反馈方式。 4.考评使用表格的再检验。 ①考评指标的相关性检验； ②考评标准准确性检验； ③考评表格的复杂简易程度检验。 5.考评方法的再审核。;四、总结阶段： 1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告 （包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的 说明。 2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织存在的 问题，写出具体详尽的分析报告。 3.制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、 员工升迁与补充调整计划。 4.汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩 效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评 表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。;五、应用开发阶段： 1.重视绩效考评者绩效管理能力的开发（导演）。 2.被考评者的绩效开发（主角）。 3.绩效管理系统的开发。 4.企业组织的绩效开发。;绩效考核指标设计; 企业考核指标需根据绩效目标和关键业绩行为来设立，采用自上而下的方式进行分解、细化、量化，让广大员工、管理者共同参与，最终达成目标承诺。;;考核过程及结果监督;绩效考核评价表新旧对照：;绩效考核评价表新旧对照：;绩效考核评价表新旧对照：;;1.考核指标的选取：;（2）定性（非量化）指标： 侧重于考核工作的过程。;定性考核的缺点： 1.考核条件过于简单、笼统。 2.缺乏科学性和可操作性。 3.容易导致考评者凭主观印象打分。 4.考核结果无法真实反映被考评者的实际业 绩情况。 解决办法： 1.尽量将定性指标细化为多个可考核的方面。 2.针对可考核维度，制定明确的考核标准。; 在制定考核指标的过程中，不应盲目追求指标的量化，而应根据实际情况，以定性指标为主，把定量与定性指