东滩公司商业房地产发展战略研究.pptx

东滩公司商业房地产发展战略研究;目 录;商业房地产发展环境概述;全国宏观经济增长状况;上海GDP增长状况分析;;未来房地产市场突出的几个变化将表现在土地价格短期内的增长、利润率的下降和房地产企业数量的减少;有实力的房地产开发商将是新政策的最大受益者;土地政策将使现有房地产开发商将重新洗牌，改变目前竞争态势;;我国加入 WTO 在给房地产业带来三大机会的同时，也带来了四大威胁;加入WTO 后，中国将在过渡期内，逐渐取消进入房地产相关行业的市场壁垒;房地产开发业的产业特性可以总结为：周期性、关联性、地域性、政策性;周期性：我国房地产历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整（1993-1997）后，1998年房地产业步入复苏阶段;全国房地产行业增长情况分析;我国房地产企业数量多，但普遍规模小，竞争能力弱，行业整合是必然趋势;全国房地产行业集中度;从发展走向成熟，中国房地产业未来发展将形成以下五大趋势;规模化的产业联合，增强行业竞争;房地产企业规模的变化必然引起其经营模式的变化;房地产行业分析结论;;我国商业房地产开发面积增长状况;房地产业供给分析表明：办公楼的投资额总体上无明显增长，比例呈下降趋势；商业用房的投资额近年来保持20%左右的增长速度;顾客消费习惯的变化对商业形态的影响分析;我国零售商业市场特点：规模大、发展迅速，潜力大;住宅郊区化的变化趋势对商业形态的影响;设计技术系统;目 录;;;;;;;;;;;;;;;较弱的竞争势力使东滩这样实力尚弱小的新锐企业，可以凭借全新的开发理念和经营思路异军突起！;;目 录;东滩公司商业房地产的总体战略目标;房地产企业“做强做大”的标杆研究;总资产50亿;东滩公司商业房地产的战略目标体系;东滩公司商业房地产的战略目标 — 效益目标;中国38家房地产上市公司的财务分析如下;中国38家房地产上市公司的财务分析如下 （续）;东滩的战略目标 — 成长目标;东滩的战略目标 — 管理目标 ;目 录;今天的房地产企业必须为未来的竞争作出选择，过去的模式不一定能够带领你进入下一个十年。;在制定有效的战略之前必须回答两个问题;房地产业为何具有如此强的吸引??;传说还能持续多久 ;选对了行业是否意味着财富;房地产业来讲，横向和纵向上都有极大地空间。;关键的一点是企业需要避免把从具有竞争优势的环节获得了利益丢失在那些没有竞争优势的环节上。;商业房地产发展战略定位的关键影响因素;东滩商业房地产的产业定位;投资策划环节的操作内容;投资策划环节须调查的内容;规划设计环节的操作内容;工程管理环节的操作内容;市场营销环节的操作内容;商业管理环节的操作内容;商业房地产成功的关键;把握需求，创造开发理念：后现代城;上海市商圈分析 ;商业房地产服务的商业零售业业态;连接商业房地产商、商户和消费者的价值传输链条;房地产价值链中的关键增值环节 — 三个策划一个管理 ;抓住两端，从“软”到“软”的商业房地产定位;形成商圈;选择以商业物业经营和物业管理的其他意义;物业投资的优势和劣势;177亿港元;东滩公司商业房地产的战略定位;目 录;;需求管理能力构筑 扫描环境以拓展空间 多赢联盟以集成资源 规范管理以兑现承诺 产业运作能力构筑 资本和体制—资源汇聚平台 组织和机制—学习创新平台 制度和流程—知识管理平台;;;;;;;需求管理是一种综合性的概念，是一种动态的管理，是一种深入的方法，是一个双向的过程;;;;;;;;目 录;;投入产出模式;成功的商业房地产发展必须考虑的三点;企业发展模式;企业发展模式借鉴;商业管理的内容;通过商业物业管理满足需求，实现客户价值;中国国贸的对外投资控股情况;中国国贸 1999-2001 收入构成分析表明：写字楼、公寓和商场的物业经营是最重要的收入来源;中国国贸1999-2001经营状况分析表明：企业业绩良好而稳定，2001年净资产收益率达到 8.33%;中国国贸的成功经验;选择核心租户并签署合作协议，确定合作方式：万达购物中心（一）;选择核心租户并签署合作协议，确定合作方式：万达购物中心（二）;选择核心租户并签署合作协议，确定合作方式案例：万达购物中心（三）;与核心租户共同确定选地方案案例：万达购物中心（一）;确定投资方与出资方案案例：万达购物中心;核心租户共同参与规划设计案例：万达购物中心;建立资源与产业平台;复制式的发展 — 奥林匹克花园连锁经营;快速扩张;奥园连锁经营中“三个圈层”的规划;第一圈层;第二圈层;第三圈层;各地奥林匹克花园特点;各地奥林匹克花园特点;连锁经营的合作效应;树立商业房地产品牌;万科品牌建设的借鉴意义;万科品牌的提升机制同样可以作为建立东滩公司的商业房地产品牌提升机制的借鉴;万科品牌对企业房产项