中国手机市场的竞争态势.pptx

中国手机市场的竞争态势主讲人：施炜板块品牌2003年份额估计外资第一方阵MOTO、Nokia30%第二方阵Samsung、Siemens8%第三方阵S-E、Panasonic、Alcatel、Philips等8%国产第一方阵TCL、Bird22%第二方阵Konka、Kejian、Amoisonic、Eastcom、Legend等17%第三方阵其他国产15%1、竞争板块及市场份额前景估计2003年，手机市场估计会出现以下“营销战”形态：——价格战。在产能大于需求的行业背景下，价格战不可避免。TCL、Bird必定以价格战为武器扩大其份额。——速度战。中外品牌均会加快新产品推出和切换速度。国产品牌试图“以速度冲击规模”，外资品牌试图“以速度扩大优势”。速度战意味着产品品种增加，估计从2002年的300种增加到500种左右。所以有人称2002年是“人海”之战，2003年是“机海之战”。在速度战中，产品竞争力尤为重要。——终端战。所有品牌都竭力争夺零售商资源；并在零售终端展开“肉搏战”。2.国产手机的营销模式国产手机的成功，是由于采用了“中国式”营销模式。它根植于中国市场，是中国特殊“国情”的产物，发韧于家电业、食品饮料等快速消费品行业。在国产手机中，以TCL、波导、厦新、康佳为典型代表。2.1 中国市场的特点国产手机的成功，依赖于对中国市场特点的把握。就手机而言，中国市场的基本特点是：——幅员辽阔，容量浩瀚；但区域差异较大，市场的统一程度低（存在地方保护主义等现象）；——除少数大城市外，大部分地区消费者理性程度、知识程度较低，容易受媒体、渠道的影响，容易“跟风”和从众消费；价格敏感度总的来说较高；——缺少高效率的分销（广义，包括代理、批发和零售）体系；渠道多而乱，大多数素质低下；流通体系动态、不稳定；流通业态的整合将持续相当长的时间。渠道利益双赢区敏感区陷阱区2.2 制造商的“渠道陷阱”和渠道建设、管理的任务基于中国市场的特点，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：双赢区：边际销售利润〉0；敏感区：边际销售利润 =0；陷阱区：边际销售利润〈0 销售规模之所以掉入“渠道陷阱”，主要是两个原因：一是代理商体系不合理，或是对代理商管理不力，导致代理商供货价格无序波动，进而致使零售价格无序波动，影响零售商利润。二是零售商结构不合理，或对零售商管理不力，导致零售商价格无序波动，影响零售商利润。零售商价格不稳定零售商价格不稳定代理商价格不稳定代理商价格不稳定在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必要条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手机制造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任务):——建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资 源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）；——对分销商、零售商进行细致、有力的管理，维护市场秩序（防止乱价、窜货），保证渠道利益，激发渠道推力，合理划分代理、批发、零售商利润分布，使渠道体系形成合力；——持续激活终端，保持零售终端竞争力。在中国市场上，营销的“核心竞争力”主要是渠道竞争力。因此应“以我为主，掌握通路”。2.3 划分市场区域和“农村包围城市”国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的地级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定的弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。划小市场区域，有三个方面的意义：——有利于区域市场的精耕细作；——有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强；——有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因：——农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地区，这一特征越明显）；——渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手机引入“轨道”；——国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小；——管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资源的性质以及人力资源管理方式相吻合。省级市场省级分公司（办事处）省包商地级市场地包商地包商地级办事处零售商零售商县级市场县包商县级主管零售商2.4 渠道体系和流通职能的重新组合国产手机渠道体系的基本结构是：国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品牌的结构——千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已取得成效。国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革。一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说的资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运作管理）