agq_1125_某移动公司绩效考核体系.pptx

某移动公司绩效考核体系;培训主要内容;;项目背景;培训目的;;绩效管理理念综述;; ;XXXXXX绩效管理系统－“两份表格”; ;绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。;绩效计划及目标设定－“三个载体”;;步骤二：绩效指导和强化;既定 绩效目标;;经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况;强调目的和重点;定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：;员工 关键绩效指标 计算公式 数据收集人 审批人 李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX 实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX 立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 企业发展部 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 企业发展部 自评 马XX;定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业??发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 ; ;绩效评估及回报－概述;绩效评估及回报－绩效评估;绩效评估及回报－绩效评估;;在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等 ;;关键绩效管理指标体系实施框架;关键绩效管理指标实施体系框架;;平衡计分卡的概念及发展历史;平衡计分卡的组成部分;平衡计分卡的特点;平衡计分卡－财务类指标;财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求...;平衡计分卡－客户类指标;企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。;平衡计分卡－内部营运类指标;在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析;平衡计分卡－学习发展类指标;学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织;因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集...;财务;平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式...;更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具...;;总揽;1.成立绩效管理小组;2.制订平衡计分卡实施计划;3.收集相关信息;4.形成关键绩效指标体系;4.1 明确公司战略和发展目标;4.1 明确公司战略和发展目标;;;4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点;4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点;4.5 形成初步的绩效指标体系;1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的