人才甄选与培养.pptx

;目录;应届生招聘: 攻心策略 关系营销 长期合作 重点猎挖： 待遇优先、文化感染 一点突破、全面开花 审时度势、合理布局;人力资源规划 职位空缺分析/年度用人计划 招聘计划实施方案 招聘准备 应聘人资料收集及筛选 笔试 面试 确定试用 试用期考察 正式录用;招聘中的四个最基本的模版： 职位申请表 应聘考核表 录用通知书 聘用合同书;;华为高层管理人才的选拔原则;低技能;1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/岗匹配; 面试要项及时间表： 开场白 2 素质与能力考核 15 动机考察 3 公司及职位介绍 3 结束语 2;;方法 S： T： A： R：`;人才面试的技巧;人才面试的技巧;;虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。 层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的 问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。 如考察服务经理的问题： 问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？ 问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？ 问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？ 问题4：目前问题的改进情况如何？ 问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、、、、;建立分类素质模型;建立分类素质模型（公司范例）; 分析：凌云全员通用素质模型的设计？;素质模型行为面试;素质项;素质项;素质项;素质项;素质项;;;控制面试局面的技巧;A：资格审查——排他性条件 B：专业面试——专业素质与专业技能 C：综合面试——全面考核，定岗定薪;长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（的“爆米花摊”）;目录;构建企业人才发展的生态系统;王经理带队伍;人才培养的主要方法;适度授权;工作授权的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任;案例讨论： 日本著名零售企业“八??伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。;案例：华为的“助手制” 案例：和的“爆米花摊”;问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?;;;问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;;从不关注客户需求，不能从客户角度考虑工作； 主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直接提出的、表面的需求； 主动关注客户深层次、真正的需求，并将其转化为自己的工作标准； 在Ⅲ级基础上，能帮助客户预见潜在的问题并提前采取措施，避免问题的发生； 从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，工作能超出客户的期望。 ;工作计划的制订与执行：在理解并遵循整个部门/项目组的工作目标及工作计划的基础上，独立制订符合公司项目要求的个人工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序和轻重缓急，并严格按照计划要求的工作顺序和任务的轻重缓急执行计划。 流程、制度的执行：理解与工作相关的流程、制度规范，掌握配套模板的使用技巧，严格按照流程/制度的要求开展工作。 现有工作平台的使用：掌握现有工作平台的使用技巧，严格按照现有工作平台的要求开展工作。 文档的规范性：能够按流程/制度的要求独立完成工作文档，文档表达清楚、完整、逻辑性强、可理解性好，符合文档管理规范的要求。 ;工作规范;需求分析：独立完成功能模块需求的收集和分析活动，并对所获取的功能性需求素材进行归纳整理工作，按文档的要求，完成需求分析报告。 ;系统/产品需求分析;要点： 一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。 要领：;;;;岗位轮换;岗位轮换;;;;持续学习的能力是个人竞争力的长期保障;自学 培训 向他人学习 在实践中学习;学习型组织的建设;学习型组织的建设;;Thank You !;谢 谢