MBA经典课程绩效管理.pptx

绩效管理;Slide 2;中国企业的10大难题;Slide 4;Slide 5;Slide 6;Slide 7;Slide 8;Slide 9;Slide 10;Slide 11;Slide 12;Slide 13;Slide 14;Slide 15;下海的猎狗的感悟;续;Slide 18;Slide 19;Slide 20;考核组织者的自白;管理者会这么想;员工会这么想;人力资源部 VS 其他部门;总之……;Slide 26;企业绩效管理发展的历史;绩效管理到底是谁的需要?;绩效管理为什么会失败?;Slide 30;绩效管理公平性的保证;绩效管理体系设计原则;成功实施绩效管理体系的关键;Slide 34;Slide 35;Slide 36;什么是绩效管理;绩效管理流程;Slide 39;绩效管理的目的;绩效考核与绩效管理;Slide 42;Slide 43;绩效管理四要素;建立绩效体系的流程;部门职能调整;关键角色/期望：高管人员;关键角色/期望： 直接主管;关键角色/期望：员工;Slide 50;Slide 51;绩效考核方法可以分为主观考核方;主观考核体系举例（1）：排序法;主观考核体系举例（2）：成对比;Slide 55;强制分布法样例;Slide 57;Slide 58;Slide 59;Slide 60;Slide 61;综合考核方法举例（1）：目标管;目标管理法的来源;运用目标管理法进行绩效考核的实;目标管理法的优点和局限性;综合考核方法举例（2）：关键业;好的KPI应有以下几个特点;典型KPI考核表举例;KPI体系与目标管理的相同点和;综合考核方法举例（3）：平衡计;平衡计分卡的设计要点;平衡计分卡的四个方面－财务角度;平衡计分卡常用财务指标举例;平衡计分卡的四个方面－客户角度;平衡计分卡四个方面指标间的因果;美孚公司平衡计分卡举例;平衡计分卡与KPI的关系;建立全面的员工评价体系应该在业;能力考核设计;态度考核设计;能力评价样例;态度评价样例;业绩、能力和态度考核的应用思路;业绩和态度考核的应用;业绩和能力考核的应用;Slide 86;Slide 87;Slide 88;Slide 89;小故事;黑熊想;Slide 92;Slide 93;绩效管理应关注结果，也应关注过;员工绩效指标体系;指标分解和确认是艰巨的过程;目标设定的SMART原则;KPI指标设计基本原则;定量和定性指标的设计;KPI体系建立方法介绍之一：部;在绩效管理指标库的应用上, 不;某财务部门的KPI指标库示例;通过工作分析确定KPI;工作分析过程的三个重要概念;关键绩效指标分析示例;关键绩效指标分析示例;关键绩效指标分析示例;关键绩效指标分析示例;关键绩??指标分析示例;Slide 110;Slide 111;Slide 112;Slide 113;Slide 114;Slide 115;Slide 116;Slide 117;Slide 118;Slide 119;Slide 120;Slide 121;Slide 122;Slide 123;KPI体系建立方法介绍之二：流;KPI体系建立方法介绍之三：成;考核指标设计样例;考核指标设计样例;考核指标设计样例;KPI体系建立方法介绍之四：战;第二步：运用价值树进行深入分析;第三步：筛选出其他关键业绩指标;第四步：为各岗位确定关键业绩指;中国铝业KPI指标样例;Slide 134;总部职能部门总经理的关键绩效指;事业部部门经理的关键绩效指标：;有效的关键业绩指标的基本特征;关键业绩指标权重设定;管理人员关键业绩指标类别间的权;关键绩效指标审核要点;试提炼六个岗位的绩效考核指标;Slide 142;绩效考核常见误区;考评前准备技巧;绩效计划沟通-管理者的责任;绩效计划沟通-员工的责任;辅导与沟通的技巧;考评期内技巧;记录和收集;记录和收集的方法;绩效过程中的持续沟通;管理员工的热炉法则 (The ;绩效过程中持续反馈的内容;绩效过程中持续沟通的方式;正式沟通-书面;非正式沟通;绩效评估面谈;绩效反馈很重要;Slide 159;绩效评价面谈的目的;绩效面谈准备工作;绩效评估面谈例表;反馈面谈的沟通艺术;沟通其实很简单……;再次审视绩效管理为什么会失败?;思考题;Slide 167