主管素养vs管理技巧.pptx

主管管理实务训练;学习三原则;课堂要求;课程大纲 ;课程大纲;课程大纲;员工为什么没有绩效;员工没有做该做的事却得到奖励 员工做了该做的事却受到惩罚 员工觉得做对事反而会惹来麻烦 即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果 超过员工所能控制的障碍 员工受限于个人能力 员工个人问题 没有员工办得到 ;工作中常犯的六种错误  (Six Mistakes on the Job) 猩猩story CASH 法則;团 队(team work);;团队成长四阶段:;团队成长四阶段:(撕紙game);团队成长四阶段:;团队成长四阶段:;GE变革的带头人;主管与部属的区别在哪里;要领导不要管理 (山姆威頓story四現,定立標準);主管应消除哪些缺点 1.做好人 2.讲困难 3.考上司 4.录音带 5.欠公平 6.推责任 7.不学习 8.不教导 9.不报告 10.不传达 11.不追踪 12.不协调 ; 领导风格 (授權game);管理的五星标准;;工作绩效评估的过程与内容 ;绩效评估与控制;目标系统的展开 『做何事』:目标具体方向 而非「做了再说」。 『从何项做起』:目标重点化 而非「什幺都做」 『做多少』:目标的数量化 而非「尽量做」。 『如何做』:达成目标的方法 而非「设法做」。 『在何时以前完成』:达成目标的进度表 而非「尽快」。 ;工作计划应以六种疑问的方法来考虑 1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？ 为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？ 2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？ 需要那些设备？什么事务可能成为障碍？ 如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？ 3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？ 放置何处最好？往何处送？ 4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？ 何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？ 5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？ 应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？ 6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？ 应如何进行？如何决定？;自我管理模式图 ;快速达成目标的九大步骤;快速达成目标的九大步骤;时间管理;时间管理;M2 高度重要 低度紧迫;M2 防患未然； 改进产能； 建立人际关系； 发掘新机会 规划、休闲;(馬斯絡理論) ;激励理论的应用(麥克喬丹story);双因素理论;激励;解决问题的手段;单元二：主管管理技能提升;高效率开会技巧： ;何谓领导统御？ 在诡谲多变的大环境中，带领一群人或一个组织(或国家、企业等)，能团结并激励人心，同时适应变化图谋发展，使组织整体表现卓越者。 ;常见领导的困境： 职责角色不清 对自己没有信心 对他人没有安全感 沟通能力不足 ;P.Q.C.D.M.S;不制造不良的检查 (同安洋傘 TOYOTA汽車JIT);不制造不良的检查;?工作改善的步骤: 1.选择应改善的工作 2.现有方法的分析 3.检讨现有方法并想出改善方案 4.拟订详细方案计画 5.实施与评估 ;?工作改善的原则: 1.工程流程改善(E.C.R.S) 沃爾瑪 麥當勞STORY 2.救火类问题------标准化(人人有定责、 事事有定规、物物有定位、地地有定点) 3.发现类问题------现况分析(九宫图分析法) 4. 预测类问题--图表运用、愚巧法、脑力激荡 ;辅导员工的步骤一;辅导员工的步骤二;辅导员工的步骤三;辅导型工作的五个步骤; ＊人际沟通(贊美GAME.鴨子STORY) (1) 赞美(投其所好.真心誠意.恰如其分.強調內容.講究方法) (2) 认同 (3) 关心(喬吉拉德STORY) (4) 设身处地 (5) 倾听 (6)热忱与主动 ;干部如何面对冲突？ –预防：避免发生 –压制：强调团队、大道理、制度 –扩大：竞赛方式、公开结果 –合作：谈判合作（妥协） –回避：暂不处理、技巧性回避;单元三.主管的终极成就;;◆人才是企业最重要的资产;总结