人力资源管理战略讨论.pptx

人力资源管理战略讨论;在飞机上看我们的人力资源管理;;我们是谁;我们在哪里;我们在哪里;人家在哪里;;拥有最优员工 人人努力奉献 推动发展 实践集团抱负;;我们如何到那里;;;应聘测验：把笨蛋筛出去 ;性格测验帮你找到最佳部属;企业的魅力;;用人的几个原则;日本企业的用人特点;关于提升要问的四个问题;韦尔奇的提升过程;;企业文化的体现和落实;《 》（ M 和 合著，1997年）一书提出了教学型组织（ ）的突破性观念。高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。;学习型组织 强调个人行为 大量吸取新知识和新理论 缺少层次感 以适应变化为主要目的;;抓管理;指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。;A;;指引一：必须与战略相关 奖励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将奖励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。;指引三：必须与个人工作相关 理解怎样才能得到奖励的员工能更好地接受奖励计划，从而可能工作得更好以获取奖励。 因此，奖励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。;指引四：必须奖励绩效而不是其它 经理们必须奖励员工的工作绩效而不是奖励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到奖励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。;指引五：必须激励每个人并鼓励合作精神 让每个员工都有机会获奖，并对奖励过程中可能会出现的上下 之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力， 而奖励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。因此，奖励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。;指引六：奖励体系??须公平、公正，有一定透明度 被员工视作为公平的奖励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的奖励体系。一个公平的奖励体系的作用也远远大于一个不公平的奖励体系。 同样地，经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果背后的原因。;指引七：奖励必须随着企业的丰歉程度而变化 奖励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否则将降低对员工努力工作的激励程度。 例一： （沃尔玛）的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。 例二： 在经济衰退的年份，由于市场对钢材的需求大幅下跌造成公司经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。;指引八：必须有一个很好的激励环境 一个健全有效的奖励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工作责任、工作的自由度和自主性、参与决策程度，工作的认可、成长的机会、团结、互助的工作氛围等都是在激励人时至关重要的因素。经理人员千万不要低估奖励和激励环境的价值。.;一个企业的奖励体系不是永久性的，它要随着各种因素的变化而变化，如：形势的变化、战略的变化、工作环境的变化、人员的变化。;;“四步法”留人策略;“四步法”留人策略（续）;今天内容的回顾;共识就是力量