岗位价值评估-岗位价值评估的方法课件.ppt

二、岗位价值评估 、岗位价值评估的概念 岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。 它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据， 而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。 2 、岗位价值评估的意义 ? 确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分 工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，职位评估则是确定 职位等级的最佳手段。 ? 薪酬分配的基础 统一的职位评估标准，使不同 公司之间、不同职位之间在 职位等级 确定方面具有可比性 ，在薪酬调查时 也使用统一标准的职位等级，为薪酬 数据的分析比较提供了方便。 ? 员工职业发展和晋升路径的参考 员工在企业内部跨部门流动或 晋升时，也需要参考各职位等级。 1 3 、岗位评估步骤 1. 确定标准 职位清单 ? 标准职位 2. 收集职位 说明书／职 位分析问卷 ? 收集标准职位 3. 对其直接上 级进行访谈／ 研讨会 ? 对标准职位 4. 举行职位评 估研讨会 ? 进行职位评 5. 形成职等 架构 ? 在职位评估 将涵盖各 个部门和 各个层级 且是公司 中较为典 型且较为 关键的职 位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。 4 、岗位评估方法 （ 1 ）分析企业业务和规模 职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复 杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。 最高职级的确定过程 16 17 90 18 19 20 21 22 23 24 25 员工人数： 人 级 员工 总数 营业 收入 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000 营业收入 ： 亿元 级 级 市场范围 国内 跨国 国际 产品与服务的 种类复杂程度： 级 市场范围：国内 产品与服务的 种类复杂程度 低 中 高 16 18 20 19 21 23 20 22 24 16 小型公司， 17-19 中型公司， 20-25 大型公司 （ 2 ）职等段归类 职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。 管理他人？ 是 管理专业人员或经理？ 是 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是 对企业整体决策 有重大影响？ 是 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是 6 否 5BS 否 否 具有专业知识？ 是 独立发挥其业务专长？ 是 否 3 否 4 否 5FS 1 否 2 否 3T 具有战略远见性的专业人员？ 是 4T (3) 评估职位等级 职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。 职等系统职位等级考核维度 海氏（ Hay ）职位评估法 ? 海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 ? 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 ? 世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。 海氏分析法的三要素（指标维度） 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 1. 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其 相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能