1集团及房地产板块管控模式设计方案.pptx

北大纵横管理咨询公司 2010年04月;;;财务管控型;房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大，通常在介于操作型管控与战略型管控中增加价值链管控，重点对其价值链关键环节进行管控;管控主要体现在对人、财、权限、风险和动态控制等几个主要方面;通过第一阶段的诊断分析可以看出，未来投资目前正处于七大转型期，在完成从单体公司到集团化管理的过程中还存在一系列管控风险;为了实现未来投资成功转型，北大纵横按照以下逻辑关系开展集团管控体系方案设计工作，确保各项措施得到有效落实;;有效的管控模式是一个以战略为导向、以组织系统为静态框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统;管控模式选择通常需要综合考虑三方面六大因素内容;在确定未来投资管控模式时，需要通过对影响管控模式选择的六大因素进行全面论证;同时，要充分考虑未来投资与未来置业现阶段的关注重点和近期内对组织发展的要求;从管控选择矩阵表各因素分析的结果看，可以选择战略、价值链、操作管控三种方式，但通常组织战略、产业相关性是考虑的主要因素;依据公司的战略要求和发展现状，对管控模式选择各因素评价，未来投资的管控模式适合于战略管控型;同时，考虑到房地产作为未来投资核心业务，且正处于快速发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程有效把控，因此，对房地产业务采取“战略管控型＋关键价值链管控型”，对其他业务采取战略管控型;基于管控模式的确定，未来投资将定位于战略管理中心、资本运营中心等五大管理中心;通过相应的管控手段对各项职能和地产开发价值链进行管控，随着地产业务的成熟，授权力度增大，逐步向战略型管控、投资型管控发展;基于未来投资与未来置业发展现状，未来置业对所属项目部采取操作型管控，随着公司多项目跨区域的发展也逐渐向战略型、投资型管控发展;相对应于集团管控模式的确定，未来投资近期采取三层面的组织结构;随着各业务板块的成熟，集团各职能管理部门逐渐上移，充分发挥未来投资对各业务板块的管控作用;长远看，未来投资将逐渐发展成为真正意义上的??元化大型控股集团，逐步向投资型管控模式转变;;基于未来投资管控模式及定位，未来投资对房地产、教育产业等各业务板块的职能管控措施应集中于四方面;战略管理的主要作用在于为集团整体发展战略和下属公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制，是集团未来管控模式成熟、可持续发展的前提和基础;未来投资应完善从上到下制订战略规划的机制，下属公司积极参与集团战略规划的制订，未来投资提供指导和成果审核;战略执行过程中，未来投资需要根据不同业务板块内外部环境和各自经营情况与资源能力变化，对集团战略和各业务战略进行适时评估与修正;每年定期举行集团年度战略规划质询会，以保证战略方向的准确性;经营计划管理是集团战略落地的有效途径，未来投资需要依据计划制定的四项原则制定切实可行的经营计划;未来投资需要通过对年度经营计划管理不同环节进行适度管控，实现对下属公司的有效管理;未来投资集团年度经营计划要全面包含以下四部分内容，确保发挥实效;并根据经营计划的实施，定期组织召开计划协调会，及时解决在计划制订、执行、反馈、调整中的出现的问题;要重点加强对房地产业务的计划管理，在未来置业年度经营计划的制定、实施监控和调整过程中，关注其项目开发的关键节点、进度计划完成情况;在财务管控的权责划分上，未来投资拥有超预算审批权、资金控制权及统一财务核算的责任;集团化财务控制系统;首先应建立全面预算管理体系，它是集团战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础;预算管理必须与经营计划结合，要求未来投资各相关职能部门和下属公司共同参与，并遵守相关指导原则，按照一定的程序开展;未来投资要重点加强对预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算落到实处，特别是加强对房地产业务的预算、决算和考核;基于未来投资现状，目前全面预算管理应侧重于对资金预算的管理;年度预算质询会议顺利举行，是预算制订和执行的重要保证;在资金管理上，建议未来投资近期内采取收支两条线的管理办法，对资金使用进行深度管控;资金使用过程中，要完善资金使用计划编制，加强对资金使用的有效控制，并严格按照资金支出流程执行;在财务人员的管理上，对设有财务职能部门的下属公司，未来投资可采取委派财务主管人员的做法，实现对下属公司的财务监督管理;在人力管控方面，未来投资针对全资、控股公司，可通过对下属公司高管、财务负责人的人事任免、薪酬与绩效管理等人力管控手段，实现对子公司的管控;;未来投资与下属公司以制订《目标责任书》的形式，签订业绩合同;通过强化对下属公司的绩效管理，确保未来投资经营目标的实现;应健全对下属公司经营层的激励机制，采取短期激励与长期激励相结合的方式，充分调动经营者的积极性，发挥绩效管理作用;内部审计体系;严格执行审计管理制度和各项专项审计程序，