中国网通集团项目管理建议书.ppt

元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网） 网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理） 办公自动化/知识管理 人力资源 管理 固定资产/ 设备管理 项目与物资管理 客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理） 计费 / 结算系统 在线分析 / 数据挖掘 决策支持层 网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机） 财务会计 管理 预算与规划 后台 前台 作业支持系统 OSS 业务支持系统 BSS 财务管理信息系统（ERP） 电信公司的管理信息系统架构－ERP和与全面预算管理的关系举例 ERP系统数据流总图－财务管理信息系统和其他管理系统的关系 ERP财务管理 信息系统 客户关系管理系统 作业支持系统（OSS） 计费/结算系统 决策支持（在线分析/数据挖掘） 人力资源管理系统 办公自动化/知识管理 知识管理信息 在线远程查询 内外部财务报表生成 工资福利信息 设备更新废弃信息 服务工单 账单实收 销售应收信息 管理层 项目工作方法及交付品 转变促成主要目标： 采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。 5 周 4周 4周 、 第一阶段 第二阶段 第三阶段 4周 共20周 第四阶段 8周 项目第一阶段 项目工作方法及交付品 项目第二、三、四阶段 项目工作方法及交付品 项目的转变促成—转变的障碍 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% Source: Information Week, June 20, 1994 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 我们的转变促成工作方法论 通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化 探索 设计 现状 领导才能和 股东支持 个人 及团队能力 流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 分析 实施 旧的结束 新的开始 人员转变 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 转变促成的主要工作目标 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 通过有效沟通使A最小化 A B C D 通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化 设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化 项目工作方法及交付品 项目管理/质量管理主要目标： 通过不同的项目小组与中国网通的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成 。 5 周 4周 4周 第一阶段 第二阶段 第三阶段 4周 共20周 第四阶段 8周 项目计划 项目工作方法及交付品 执行和控制 项目工作方法及交付品 管理创新项目 ? 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights Reserved Page * 中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议书 项目组织 项目背景 项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品 报价 目录 为什么是毕马威? 项目背景和项目组织 项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品 报价 目录 毕马威在此项目的优势和成功因素 众多的全面预算管理项目经验: 和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。 选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。 毕马威管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。 毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威负责 全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料 通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险 优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用…… 为什么是毕马威? 项目背景和项目组织 项目目标与项目范围 项目工作方法、工作步骤及交付品 报价 目录 项目背景 中国网通于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。 中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。 公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核； 总部、省级子公司两