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6-SIGMA 战略概括;6 SIGMA 的突破性效应; ; Motorola 1987
Texas Instrument 1988
ABB (Asea Brown Boveri) 1993
Allied Signal 1994
General Electric 1995
Kodak 1995
Siemens 1997
Nokia 1997
Sony 1997;;GE实行6-Sigma后的财务回报;;;Motorola 6-sigma 绩效--过去12年;为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?; 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?;当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难?;质量成本–为什么选择 6 Sigma?-1;由于繁琐的监视,检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举
已经解决了的问题却又反复出现;;为什么选择 6 Sigma? –3
6-Sigma突破性趋势;;;不良率
;6-Sigma项目的典型具体目标;6-Sigma项目的典型具体目标;为什么选择6-Sigma?;什么是6-Sigma ?;什么是Sigma( ? )?;
;0.1350%;;;;;;;
工程技术改善过程中的头号敌人?;对工程技术人员
6-Sigma 是独特且强大的技术来面对变异(Variation) 的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。
;对管理人员
6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由技术幕僚具备的计量决策技术与纪律,让组织的持续性改善活动变得容易且有效。;对企业组织
6-Sigma 是一项策略,引导组织人力资源由应付每天运作中的问题,转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”,来增加企业组织运作的效能。;供应商;6-Sigma 战略发展;;6 Sigma 面对的典型KPI
客户满意度
客户不良率
客户评核成绩
准时出货率
售价/成本下降率
产品的一致性(质量)
最终QA检查站不良率
可靠度指标
制程/产品能力: Cp/Cpk;6 Sigma 面对的典型KPI
新产品设计
开发周期
导入量产时质量水平
产品成本下降率
较大的生产允许范围
较宽的元器件规格
生产运作成本降低
生产良率
运转周期降低
消除现场检验项目 ;Six Sigma 策略展开;;6-Sigma参与;高阶管理层培训计划;有效工作坊;6-Sigma 领导培训;黑带培训项目;黑带培训计划;“一个具竞争力的改善系统必须象
有机体一样成长“
;项目检讨;10 阶段 6-SIGMA 系统方案导入;10 阶段导入;6-SIGMA 不是…;6-SIGMA “不是” -1;6-SIGMA “不是” -2;6 SIGMA “不是” -3;6-SIGMA “不是” -4;6 Sigma 比较
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